„Odpowiedzialność zaczyna się od gotowości, by uznać, że to Ty masz wpływ na swoje życie.”
Poszukując wartościowych narzędzi do rozwoju kultury organizacyjnej, trafiliśmy na koncepcja Christopher’a Avery’ego. Większość z nas – gdy coś idzie nie tak, pojawia się problem lub wyzwanie – reaguje automatycznie, nawykowo. Najpierw często szukamy winnych, tłumaczymy się, wstydzimy albo mówimy: „musiałem”. To naturalne – Avery pokazuje, że wszyscy przez to przechodzimy. Ale jednocześnie twierdzi, że możemy się nauczyć innej reakcji: takiej, w której bierzemy odpowiedzialność za to, co możemy zrobić – niezależnie od okoliczności.
Christopher Avery w swojej książce The Responsibility Process wyjaśnia, że prawdziwa odpowiedzialność (responsibility) nie jest przypisana z zewnątrz – ona się zaczyna, gdy sami zdecydujemy, że coś jest naszą sprawą. To świadomy wybór, a nie wymuszony obowiązek.
ACCOUNTABILITY VS RESPONSIBILITY – DWA WYMIARY ODPOWIEDZIALNOŚCI
Responsibility (odpowiedzialność wewnętrzna)
To stan umysłu. Oznacza gotowość do działania, zaangażowanie i poczucie wpływu. Tego nie da się narzucić – można jedynie stworzyć warunki, w których ludzie chcą brać odpowiedzialność. Wysoka responsibility oznacza proaktywność, inicjatywę i rozwój. Ale bez struktury może prowadzić do chaosu.
Accountability (rozliczalność, odpowiedzialność zewnętrzna)
To przypisana rola, obowiązek, za który ktoś zostaje formalnie rozliczony. Pochodzi z zewnątrz – od organizacji, lidera, umowy. Zapewnia strukturę i przejrzystość. Ale bez responsibility może prowadzić do bierności, braku inicjatywy i presji.
DLACZEGO WARTO ROZRÓŻNIAĆ ODPOWIEDZIALNOŚĆ - RESPONSIBILITY I ACCOUNTABILITY? BO OZNACZAJĄ INNA MOTYWACJE I KONSEKWENCJE
Wiele zespołów i liderów próbuje osiągnąć odpowiedzialność za pomocą rozliczeń – a to działa tylko częściowo.
- Można kogoś zmusić do wykonania zadania (accountability), ale nie można go zmusić do przejęcia inicjatywy (responsibility).
- Odpowiedzialność pojawia się tylko wtedy, gdy człowiek poczuje sens, wpływ i dobrowolnie zaangażuje się w działanie.
Dlatego budując kulturę współodpowiedzialności, potrzebujemy obu wymiarów: klarowności ról i oczekiwań (accountability) oraz wewnętrznej motywacji i sprawczości (responsibility).
JAK ROZPOZNAĆ KULTURĘ W ZESPOLE? PROPOZYCJE PYTAŃ, KTÓRE MOGĄ CI W TYM POMÓC
- Czy ludzie w moim zespole działają dlatego, że chcą i czują sens, czy dlatego, że muszą?
- Czy w zespole wiadomo, kto za co odpowiada, i czy to jest respektowane?
- Co dominuje: inicjatywa i samodzielność, czy oczekiwanie na polecenia?
- Jak reagujemy, gdy pojawia się problem? Przejmujemy odpowiedzialność czy szukamy winnych?
- Czy ludzie mówią: „To moja sprawa”, czy raczej: „To nie moje”?
Cztery typy kultur organizacyjnych (matryca Accountability × Responsibility)
SZCZEGÓŁOWE CECHY KULTUR WSPÓŁPRACY
Kultura Rozmytej Odpowiedzialności (Niska Accountability / Niska Responsibility)
- Brak jasnych ról i odpowiedzialności
- Ludzie nie czują wpływu na wyniki
- Panuje niepewność, kto powinien podejmować decyzje
- Problemy są ignorowane lub przekładane
- Dużo frustracji i niska efektywność
Kultura Przymusu (Wysoka Accountability / Niska Responsibility)
- Wyznaczone cele i procedury są egzekwowane „odgórnie”
- Brakuje zaangażowania i inicjatywy oddolnej
- Dominuje wykonywanie poleceń bez refleksji
- Innowacyjność i otwartość są ograniczone
- Wysoka presja, niska satysfakcja z pracy
Kultura Dobrej Woli (Niska Accountability / Wysoka Responsibility) / Niska Responsibility)
- Wysokie zaangażowanie i dobra wola pracowników
- Brak jasnych ról i formalnego rozliczania
- Dużo inicjatywy, ale też chaos decyzyjny
- Działania są rozproszone, brak koordynacji
- Trudność w mierzeniu efektów
Kultura Współodpowiedzialności (Wysoka Accountability / Wysoka Responsibility) / Niska Responsibility)
- Jasne role i odpowiedzialności są zdefiniowane i znane
- Pracownicy chętnie przejmują inicjatywę
- Ludzie działają, bo rozumieją sens i czują wpływ
- Zespół współpracuje i ufa sobie nawzajem
- Panuje przejrzystość, a liderzy wspierają, nie kontrolują
CO Z TYM ZROBIC - JAK LIDER MOŻE WSPIERAĆ KULTURĘ WSPÓŁODPOWIEDZIALNOŚCI?
Podpowiedzi dla liderów, ale też osób, które nie zarządzają formalnie, a mają impakt na zespół i współpracowników. Każdy może wzmacniać kulturę dobrej współodpowiedzialnosci swoją postawą i zachowaniem. Podpowiadamy, jak budować sprzyjające środowisko konkretnymi zachowaniami.
- Zaczynaj od siebie: pokazuj, że bierzesz odpowiedzialność
- Zadawaj pytania zamiast wydawać polecenia: „Co możesz zrobić?”, „Jak chcesz to rozwiązać?”
- Ustalaj jasne zasady (accountability), ale zostaw przestrzeń na decyzje (responsibility)
- Doceniaj postawy, nie tylko wyniki
- Dawaj informację zwrotną wspierającą rozwój, a nie kontrolującą
- Pracuj zespołowo nad celem i sensem działań
- Regularnie rozmawiajcie o kulturze – to, czego się nie nazywa, nie zmienia się
JAK GRY SZKOLENIOWE WSPIERAJĄ KULTURĘ WSPÓŁODPOWIEDZIALNOŚCI?
W Pracowni Gier Szkoleniowych pracujemy z grami od 2004 roku. Przez ostatnie 20lat wiele się zmieniło w funkcjonowaniu zespołów i organizacji. Zmieniło się także przeznaczenie gier szkoleniowych. Dziś to nie tylko przywilej dla kadry zarządzającej, to przede wszystkim możliwość bycia w dialogu z całą organizacją. Wspólne doświadczenie gier i symulacji pozwala na zbudowanie silnych relacji, poznanie się w innej atmosferze niż codzienna praca i zobaczenie autentycznych, naturalnych zachowań współpracowników. Bardzo często zespoły w trakcie wspólnego grania, widzą się jak w soczewca. W krótkim czasie mają okazję przyjrzeć się zachowaniom (swoim ale też współpracowników), które na co dzień sprzyjają współpracy lub jej szkodzą. Kontekst gry daje poczucie bezpieczeństwa – jest trener, który omawia to doświadczenie, pomaga w wyciągnięciu wniosków i konkretnych wskazówek do działania w codziennej pracy.
Co konkretnie zyskasz decydując się na zagranie z zespołem (i Pracownią Gier 😉 )?
- Zobaczysz, kto przejmuje inicjatywę i odpowiedzialność w praktyce
- Okazję do refleksji: „Czy zachowałem się jak lider, którego sam chciałbym mieć?”
- Dostrzeżesz, że można jasno określić „co”, ale nie narzucać „jak”
- Zbudujesz zrozumienie celu i wspólnej odpowiedzialności w zespole
- Uczestnicy nauczą się poprzez własne doświadczenie, a nie oceny
- Poznasz feedback oparty, który odnosi się do sytuacji i zachowania, a nie osoby
- Punkt wyjścia do rozmowy o kulturze i relacjach w zespole i organizacji
Budowanie kultury współodpowiedzialności to proces
– ale można go rozpocząć od decyzji „To moja sprawa”.
