Jak rozwijać uniwersalne umiejętności managerskie

Czy chcielibyście lecieć samolotem, którego pilot uczył się latać z prezentacji PowerPoint? Zapewne nie. Proces kształcenia pilotów jest długotrwały i zanim pilot zasiądzie za sterami realnego samolotu, musi odbyć wiele godzin w symulatorze lotów. Korzyści są oczywiste – nie ma kosztów pomyłek i błędów w pilotażu, możliwe jest przećwiczenie szeregu scenariuszy, nie zużywa się kosztownego paliwa.

Piloci mają swoje symulatory, a jak jest z managerami w przedsiębiorstwach? Co dla nich może być takim symulatorem? Jak zapewnić im środowisko, w którym nie ponoszą (ani oni, ani organizacja, w której zarządzają) kosztów błędnych decyzji? Jak sprawdzić ich kompetencję myślenia scenariuszowego, umiejętność podejmowania przemyślanych, racjonalnych decyzji i wykorzystywania dostępnych informacji? Jak rozwinąć skutecznie i efektywnie kompetencje niezbędne do sprawnego zarządzania?

Jakie kompetencje potrzebne są przyszłemu managerowi i jakimi metodami można je skutecznie i efektywnie zaadresować?

Wiele nowoczesnych organizacji wprowadziło już programy kształcenia kadry managerskiej. Różnie są nazywane: programy zarządzania talentami, akademia managera, akademia umiejętności managerskich, programy dla high potentials. Celem prawie każdego z tych programów jest wyposażenie managerów in spe w istotne z punktu widzenia zarządzania przedsiębiorstwem kompetencje. Wśród nich często powtarzają się takie umiejętności jak: myślenie strategiczne, orientacja biznesowa, przedsiębiorczość, podejmowanie decyzji, analiza informacji. Dlaczego te właśnie  kompetencje są  tak istotne?

Helicopter view – czyli widzenie „dużego obrazka” przedsiębiorstwa

Rozumienie, jak kluczowe obszary przedsiębiorstwa wpływają wzajemnie na siebie i przyczyniają się do wzrostu wartości firmy, ma kolosalne znaczenie dla jakości podejmowanych decyzji, ponieważ – siłą rzeczy – czyni te decyzje bardziej przemyślanymi.

Tkwiąc w jednym obszarze, czy to jest marketing, sprzedaż czy kontroling, łatwo stracić ogląd całości przedsiębiorstwa, zatracić widzenie powiązań między obszarami, zagubić się w silosach organizacji. Trudno jest podejmować strategiczne decyzje w polityce zakupowej, nie znając uwarunkowań finansowych, jeszcze trudniej decydować o polityce finansowej, nie znając zapotrzebowania na gotówkę w najbliższej przyszłości.

Orientacja biznesowa, przedsiębiorczość

Co jest celem każdego przedsięwzięcia komercyjnego? Niezależnie od tego, czy mówimy o usługach, czy produkcji – prawidłową odpowiedzią jest: sprzedaż. Jak ustalać politykę cenową? Co brać pod uwagę określając koszty bezpośrednie sprzedaży? Czy wystarczy, że sprzedamy za cenę wyższą niż te koszty bezpośrednie, żeby zapewnić rentowność firmie? Na te i podobne pytania każdy manager powinien znać odpowiedź, bo na koniec dnia o efektywności zarządzania decydują wskaźniki ze sprawozdania finansowego.

EBIT, EBITDA… tyle zespołów jest rozliczanych z tego lub pokrewnych wskaźników. Czy wszyscy wiedzą, co kryje się za tymi skrótowcami? A jeśli nawet są w stanie je odszyfrować, to czy mają świadomość, co wpływa na ich wzrost lub spadek? Które decyzje w przedsiębiorstwie mogą nam polepszyć ten wskaźnik, ale doprowadzić do katastrofy w dłuższej perspektywie?

Czy lepiej mieć nierentowną firmę, która generuje dodatni cashflow? Czy można mieć bardzo rentowną firmę, które nie generuje w ogóle gotówki?

Na ile manager powinien być świadomy takich dylematów? Mówią, że niewiedza jest błogosławieństwem, ale to chyba nie ten przypadek. Finanse przedsiębiorstwa to najbardziej uniwersalny miernik kondycji przedsiębiorstwa, nie można mówić o świadomym zarządzaniu bez rozumienia, jakie konsekwencje dla kondycji finansowej mają określone decyzje biznesowe.

Zarządzanie zespołem i koordynacja procesów

Firma może mieć świetny model biznesowy, który zapewnia jej znakomitą rentowność, ale jeśli procesy w firmie: czy to na froncie, czy w back-office nie są należycie ułożone i egzekwowane, kwestią czasu jest pojawienie się błędów, które mogą przysporzyć sporych kosztów.

Tym większe niebezpieczeństwo jest dla firm, których rentowność nie plasuje się w górnych rejestrach – dla nich każdy większy błąd lub suma mniejszych błędów, może zadecydować o skończeniu „pod powierzchnią”. Piloci mają swoją check-listę – dokument wypracowany w toku wielu lat zbierania doświadczeń przez producentów samolotów i linie lotnicze. Dokument ten wskazuje sekwencję czynności, które muszą zostać zrealizowane, aby samolot miał tyle samo startów, co lądowań. Co może być taką check-listą dla przedsiębiorstwa?

ProfitQuest – myślenie strategiczne

Pomysłem Pracowni Gier Szkoleniowych na rozwój tych uniwersalnych kompetencji managerskich, takich jak myślenie strategiczne, orientacja biznesowa, przedsiębiorczość, zarządzanie zespołem, koordynacja procesów jest dwudniowy warsztat „ProfitQuest – myślenie strategiczne”. Główną osią warsztatu jest nasza autorska gra strategiczna ProfitQuest.

Jest to symulacja zarządzania przedsiębiorstwem, w której uczestnicy w działaniu rozwijają kompetencje planowania strategicznego i myślenia w kategoriach finansowych oraz podejmowania decyzji biznesowych.

W czasie gry uczestnicy podzieleni są na kilkuosobowe zespoły, które zarządzają konkurencyjnymi firmami i rywalizują ze sobą na wspólnym rynku. Ich celem – trochę jak w życiu – jest wygenerować jak największy zysk.

Można to zasadniczo osiągnąć spełniając dwa kryteria:

Po pierwsze, trzeba opracować efektywny model biznesowy, który czyni z zarządzanego przedsiębiorstwa rentowne przedsięwzięcie. Tu praktycznie nie ma żadnej nowości. Wszyscy, którzy kiedykolwiek mieli możliwość zagrać w symulację biznesową doświadczyli tego wyzwania w bardziej lub mniej angażującym wydaniu. Jednak – tak jak w życiu – dobry model biznesowy to nie wszystko i to właśnie odróżnia grę strategiczną ProfitQuest.

System gry daje pozytywny lub negatywny feedback dotyczący jeszcze jednego aspektu funkcjonowania przedsiębiorstwa – zarządzania procesami i podziałem prac w ramach zespołu. W grze oprócz decyzji strategicznych uczestnicy mają do wykonania szereg czynności, których sekwencja opisana jest w tzw. liście decyzji. W przypadku, gdy zespół radzi sobie z ich wykonaniem (a więc podziałem pracy w zespole, zarządzeniem procesami) lepiej niż inne zespoły, otrzymuje gratyfikację w postaci nieco lepszych warunków w czasie negocjacji cen. To sprawia, że model biznesowy zyskuje szansę na podwyższenie rentowności.

Jakby się zastanowić, podobna gratyfikacja nie jest tak daleka od rzeczywistości. Na porządku dziennym przecież we wszelkiego rodzaju przetargach jest dostarczenie różnego rodzaju zaświadczeń z ZUS, US, KRS itp. O czym te dokumenty zaświadczają i czemu służą? Poza przypadkami bezrefleksyjnego żądania ich, służą pokazaniu jakości zarządzania, a więc kondycji przedsiębiorstwa. To oczywiste, że jeśli mamy dwóch kontrahentów do wyboru oferujących usługi/produkty w podobnych cenach, wybierzemy tego, którego biznes jest bardziej uporządkowany, bo jest to jakaś gwarancja udanej transakcji.

Symulacja ProfitQuest to wyjątkowa gra biznesowa i jak to z grami Pracowni Gier na ogół bywa, na koniec warsztatu zostają zwycięzcy, a reszta uczestników wychodzi z bagażem wielu cennych doświadczeń.