Firma zyskowna, zarządzana przez sprawny zespół zarządczy, działający na rzecz wspólnego dobra – oto największe wyzwanie współczesnych organizacji.
Kilka lat temu zapytano kilkudziesięciu menedżerów z czołowych amerykańskich firm o najlepsze doświadczenia zawodowe w karierze. Wielu bez wahania przytoczyło różne wersje tej samej historii: doświadczenie działania w zgranym zespole realizującym ambitny cel. Mówili, że były to wyjątkowe wspólne chwile spędzone nad uskrzydlającymi projektami. Choć pytani zarządzają różnymi organizacjami, przywołali podobne pozytywne zdarzenia. Martwić jednak powinno, że tak zgodnie podkreślali wyjątkowość momentów, w których ich zespoły solidarnie docierały do wspólnych celów.
Dobra współpraca w zespole zarządzającym nie powinna być luksusem – musi być koniecznością i standardem, twierdzą badacze z Center for Creative Leadership, autorzy raportu o nowych trendach w rozwoju przywództwa. Uważają, że najwyższa pora na jego nowy model. Nadchodzi zmierzch przywództwa heroicznego, zwłaszcza dowodzenia przez charyzmatycznego lidera, którego znacznie sprawniej zastąpią współdziałające zespoły zarządzające. Autorzy raportu stwierdzają wręcz, że samotni liderzy są bezbronni wobec złożonych i wielowymiarowych decyzji, przed którymi menedżerowie stają każdego dnia.
Wniosek można uznać za banalny lub życzeniowy, w końcu świat zawsze był w jakimś stopniu złożony, a rozmaite organizacje, np. firmy, państwa lub kościoły na przestrzeni dziejów bywały najsprawniejsze właśnie wtedy, gdy na ich czele stawali wyjątkowi liderzy. Polska gospodarka, po trwającej ćwierć wieku przygodzie z transformacją, też doczekała się szeregu takich przywódców, menedżerów rekrutujących się z różnych pokoleń. Oprócz długiej listy odniesionych sukcesów łączy ich często jeszcze jedno: powracające pytanie o rzeczywisty sens swoich działań.
Każdy menedżer z sukcesami na koncie musiał wielokrotnie stanąć przed dylematem, podobnym do tego, z którym ostatnio mierzył się Krzysztof, dyrektor jednego z polskich banków. Podczas niedawnego spotkania z zespołem, zdecydowanym głosem uzasadniał strategiczne wybory, których właśnie dokonał. „Prawda jest taka, że nie mamy wyjścia. Albo w tym roku zamkniemy 5 oddziałów albo w przyszłym będziemy musieli zamknąć wszystkie”. Jennifer Aeker, amerykańska psycholożka związana z Uniwersytetem Stanforda i specjalizująca się w badaniu szczęścia, zaliczyłaby tę niełatwą decyzję Krzysztofa do kategorii ważnych i pełnych sensu (meaningful), czyli bolesnych, trudnych a niekiedy tragicznych wyborów. To takie decyzje, których podejmowaniem nie rządzi poszukiwanie natychmiastowej satysfakcji, spokoju czy psychicznego komfortu, ale wiara w głębszy i długofalowy sens. W jakieś większe, wspólne dobro, do którego dążymy. Za swój wybór Krzysztof zapłaci pewnie wysoką cenę, liczoną w emocjonalnych kosztach: samotności, stresie, może także smutku.
Przez poprzednie dekady teoria i praktyka zarządzania spłaszczały tego typu dylematy przekonując nas, że cel firmy i zarządzających nią menedżerów jest jasny: chodzi o generowanie zysku dla właścicieli. Ta formuła miała uwalniać z emocjonalnych napięć towarzyszących trudnym decyzjom, jak tym o zamknięciu oddziałów i zwalnianiu ludzi. Dawać poczucie spokoju i spójności. Jak to często w ekonomii bywa, proste recepty i opisy nie pasują do rzeczywistości. W naszym przypadku potrzeba robienia rzeczy sensownych często pozostaje w sprzeczności z paradygmatem szybkiego zysku.
Zaprzyjaźniony coach od kilku lat zaglądający w dusze polskich menedżerów nie ma wątpliwości. To właśnie pogodzenie wartości osobistych oraz fundamentalnej potrzeby większego sensu z realizacją krótkofalowych celów zarządczych są dziś głównymi obszarami pracy coachingowej (czyli są najpoważniejszymi problemami, z którymi borykają się dojrzali menedżerowie). Jak odnaleźć sens, gdy nagła zmiana priorytetów firmy zabija projekty, w które wierzymy, którym oddaliśmy serce i nieprzespane noce? Gdy rozrastająca się korporacja zabiera coraz więcej wolności, a decyzyjność przechodzi wyżej i dalej, poza lokalne struktury? Jak pogodzić niezrozumiałe cięcia kosztów i świętość zysku z potrzebą inwestycji, budowania i długofalowego rozwoju? No dobrze, jak dotrzeć do owego „większego sensu” i co może nim być?
Na początek samoświadomość. Robert Kagen, guru psychologii rozwojowej z Uniwersytetu Stanforda, mówi o samoświadomości, jako zasobie niezbędnym, by poradzić sobie w świecie skontrastowanych wartości i celów. Wyzwalające może okazać się już dojście do wniosku, że źródłem naszych napięć, frustracji i stresów są np. sprzeczne siły, które nami targają (tylko zysk vs. większy sens). Badania pokazują, że wyższy poziom samoświadomości (czyli odpowiedzi na pytania typu: co i dlaczego robię?, w co i dlaczego wierzę?, czy da się połączyć sprzeczne wartości?) daje większą akceptację dla niepewności, niejasności i skonfliktowanych wartości. Pomaga przetrwać i skutecznie działać poza strefą komfortu. A jak nazwać ów większy sens?
Na to pytanie odpowiedzieli wspominani na początku amerykańscy menedżerowie. Przypomnijmy: mówili o unikalnym doświadczeniu współdziałania, realizacji ambitnych przedsięwzięć, solidarnym działaniu zespołu. Jak uczynić z luksusu standard? Wśród sposobów podpowiadanych przez naukę najbardziej przekonujące wydają się wnioski, Elinor Ostrom, laureatki ekonomicznego Nobla z 2009 r., której prace inspirują do spojrzenia na firmę jako na zyskowne wspólne dobro, z pakietem celów szerszym niż krótkofalowy zysk.
Ostrom zadała nietypowe jak na ekonomistę pytanie o to co sprawia, że ludzie realizując indywidualne cele jednocześnie współpracują? Jak udaje się im zarządzać dobrem wspólnym, z długofalowym zyskiem dla wszystkich? I choć jej oryginalne badania dotyczą naturalnych dóbr wspólnych jak jeziora, lasy czy czyste powietrze, to opracowana przez Ostrom formuła zarządzania inspiruje świeżością. Długa perspektywa i podzielana przez wszystkich chęć rozwoju (siebie i zasobu), świadoma praca nad zaufaniem, wspólnie tworzone zasady oraz transparentny system kar, nagród i rozstrzygania sporów to zaskakująco adekwatny przepis na sprawny zespół zarządzający.
Lektura prac badaczki odziera przy tym ze złudzeń. Przejście z typowego modelu działania do opartej na tych regułach filozofii wspólnego dobra to radykalna zmiana paradygmatu. Rewolucja w myśleniu. I o ile dosyć łatwo uwieść i zaangażować zespół na chwilę inspirującą i pełną sensu ideą wspólnego dobra, dużo trudniej jest zbudować trwały, “uczący się” system działania . Elastyczny, dobrany do kontekstu, uwzględniający i respektujący różnorodność, a czasem wręcz sprzeczność celów i wartości. Bez prostych recept, które nie sprawdzają się w nieprostej rzeczywistości, mówi Ostrom. A do których wszyscy tak tęsknimy.