Ostrygi na Boże Narodzenie

Kuba Kujałowicz: Jak to się stało, że 20 lat pracuje Pani w tej samej firmie?

Justyna Orzeł: Też sobie zadaję to pytanie. 20 lat za mną, bez rutyny, z dużymi zmianami. 20 lat temu zaczynałam  pracę jak w startupie. Początkowo zajmowałam się obszarem operacyjnym, firma stawiała pierwsze kroki na polskim rynku. Gdy dostałam pracę, a byłam z pierwszej rekrutacji,  zabrano nas na szkolenie do Francji. Tam nauczyłam się wszystkiego, włącznie z językiem. Jak przyjechaliśmy z powrotem do Polski, mogliśmy pracować przy adaptacji konceptu francuskiego do polskich warunków, ucząc się jednocześnie nowoczesnego handlu, bo w latach 90. jeszcze nie wszyscy rozumieliśmy, co to znaczy. Dynamiczna ekspansja, okres szybkiego rozwoju firmy to był świetny czas, lata mijały bardzo szybko. Miałam  bardzo dużo możliwości rozwoju i pracy, którą dziś byśmy nazwali agile’ową. Pracując w handlu przy zmieniających się warunkach, preferencjach klientów i ogromnej konkurencji, możemy liczyć na dynamikę działania. W tej firmie ciągle możesz uczyć się różnych rzeczy, pod warunkiem, że tego chcesz. Wykorzystałam tu bardzo wiele wyzwań, jako okazji do uczenia się nowych rzeczy.

KK: Skoro zaczynała Pani w obszarze operacyjnym, skąd pomysł przejścia do HR – chęć zajmowania się dziedziną, która często w biznesie postrzegana jest jako mniej ważna?

JO: Mniej ważna? Po to żeby oferować klientom wysoki poziom usług, ale też budować dla nich dobre doświadczenie, najpierw to doświadczenie musi być w nas jako w ludziach którzy je tworzą. Handel to jest usługa, która opiera się na ludziach i na produkcie. Oba te elementy są kluczowe. Mamy świadomość, że rozwój ludzi, ich przygotowanie, ich kompetencje  i zaangażowanie są tu ważne. Od początku w organizacji, nawet w operacyjnych rolach, moje zadania były mocno związane z ludźmi. Wspieranie w rozwoju to szczególnie bliska mi dziedzina w HR. Poszerzam moje kompetencje w tym zakresie – od kilku miesięcy jestem certyfikowanym coachem i proponuję ten rodzaj wsparcia w mojej organizacji. Mam okazję do realizowania siebie w ten sposób. Gdybyśmy wrócili teraz do poprzedniego pytania, to mam odpowiedź: na mojej ścieżce to kolejny nowy etap.

KK: Czy dla takiej organizacji jak Carrefour, pozyskanie pracownika, przy obecnych realiach rynku pracy, jest wyzwaniem?

JO: Tak, funkcjonujemy na rynku, który jest dla nas ekstremalnie trudny. Dla innych podmiotów zresztą też. Wyzwanie polega na tym, że branża retail nie ma dużego uznania i wielu osobom kojarzy się raczej z negatywnym wyborem. Musimy włożyć ogromny wysiłek, żeby pokazać, że możemy być atrakcyjnym pracodawcą. Retail kojarzy się przede wszystkim z pracą w sklepie i to jest OK, to jest serce naszego zawodu, ale jednocześnie staramy się pokazywać kompleksowość tego biznesu i tworzyć takie warunki pracy, które będą przyciągały ludzi. Oczywiście nie możemy oczekiwać, że retail stanie się pierwszym wyborem dla młodych ludzi i to jest problem całej branży. Mocno odczuwamy brak pracowników na rynku albo niedopasowanie kompetencyjne. Wieloletni brak kształcenia zawodowego spowodował, że sami musimy przygotować pracowników z kompetencjami piekarzy czy rzeźników. Mamy klasę patronacką i postanowiliśmy sami uczestniczyć w rekrutacji, w przekonywaniu młodych ludzi i ich rodziców, że to może być pozytywny wybór. Staramy się więc odrabiać tę lekcję. Co roku pytamy różne grupy naszych pracowników czy są zadowoleni z pracy, jakie są obszary, które ich cieszą, a w których oczekują czegoś więcej. Dziś pracujemy nad nowym standardem on-boardingu. Lepsze doświadczenie pracowników w tym okresie może być naszym dodatkowym atutem.

KK: Proszę powiedzieć, jak wygląda aktywność zawodowa niepełnosprawnych w firmie?

JO: Aktywność zawodowa niepełnosprawnych w Carrefour to już dziś stabilny element naszej polityki zatrudniania, która ma zarówno wymiar społeczny, jak i ekonomiczny. Należymy do prekursorów na rynku, zwłaszcza jeśli chodzi o handel. Mieliśmy odwagę na tak dużą skalę postawić na aktywizację zawodową osób niepełnosprawnych. W 2006 roku zaczęło się od potrzeby biznesowej.  Stworzyliśmy mikroinicjatywę, którą wyskalowaliśmy do ogólnopolskiego standardu, który się przyjął.  Zatrudniamy 5 % osób niepełnosprawnych.

KK: Jakie profity ma organizacja, która zatrudnia niepełnosprawnych?

JO: Duży pracodawca, który zatrudnia osoby niepełnosprawne może korzystać  ze środków  funduszu celowego PFRON na dostosowanie miejsc pracy. Jednocześnie przy poziomie zatrudnienia powyżej 6 % może być zwolniony z obowiązkowych wpłat na PFRON. Bardzo istotnym profitem jest też wizerunek pracodawcy w kontekście odpowiedzialności społecznej , który nabiera coraz większego znaczenia zarówno wewnątrz jak i na zewnątrz organizacji. Jestem przekonana, że działania podjęte na rzecz aktywizacji zawodowej osób niepełnosprawnych mogą odegrać ważną rolę w kształtowaniu kultury organizacyjnej.

KK: Przygotowując się do tego wywiadu czytałem o Państwa firmie. To co zwróciło moją uwagę, to duże nastawienie na dobrostan pracownika, Pani też sporo mówi o dbałości o ludzi. Szczycicie się ponad 90% zatrudnionych na umowę o pracę w pełnym wymiarze etatu, co jest faktycznie imponującym wynikiem. Ciekaw jestem jednak, jak to wygląda w przypadku franczyzobiorców. Czy Carrefour kontroluje standardy zatrudnienia w swoich franczyzach?

JO: Proponujemy pracownikom umowę o pracę i jesteśmy zwolennikami tego rozwiązania. Ten dobrostan, o którym Pan mówi oznacza dla nas stabilność  zatrudnienia, a synonim stabilności to umowa na czas nieokreślony, na pełen wymiar etatu. Dla naszych ludzi jest to bardzo ważne. Jest też grupa osób, która bardzo świadomie wybiera inną formę zatrudnienia.  Jeśli chodzi o franczyzobiorców – każdy z nich jest osobnym podmiotem i funkcjonuje w oparciu o swobodę działalności gospodarczej. Regularnie szkolimy franczyzobiorców i pokazujemy im nasz standard, popularyzujemy dobre praktyki. Prowadziliśmy dużą kampanię szkoleń dotyczących wyłącznie zagadnień HR–owych. Mamy kodeks etyki zawodowej, który między innymi dotyka tych kwestii. Przekonujemy naszych partnerów do zobowiązania się, że tego kodeksu będą przestrzegać i staramy się objąć kodeksem także naszych dostawców. Żyjemy z franczyzami w symbiozie. Nie uważamy, że to Carrefour ma patent na dobre pomysły. Bardzo dużo się od nich uczymy. Jesteśmy olbrzymią organizacją, często niewystarczająco elastyczną. Mamy 150 supermarketów, 90 hipermarketów i około 650 sklepów franczyzowych, ale dla klienta my wszyscy jesteśmy Carrefour. Wszyscy pracujący pod tym szyldem, włącznie z osobami zatrudnionymi przez agencję pracy tymczasowej, mogą do nas zgłosić wszelkie nieprawidłowości związane z zatrudnieniem, mamy do tego specjalne narzędzia.

KK: Na ile ten model, a także wysoki poziom uzwiązkowienia, jest związany z faktem, że jesteście firmą francuską?

JO: Wysoki? Raczej nie. Rynkowy. Średnia to ok 7-8%, my mamy 10. Bardzo cieszę, że pracuję w firmie, w której dialog społeczny jest ważny, jestem przekonana, że to jest właściwa polityka, która wszystkim przynosi korzyści. Ten model nastawiony na dialog i partnerską współpracę obowiązuje we wszystkich krajach, w których Carrefour prowadzi działalność.

Raz do roku organizujemy europejskie rady pracownicze, w których biorą udział przedstawiciele związków zawodowych ze wszystkich krajów. Rozmawiamy o tym, co się zmieniło w firmie przez ostatni rok. Każdy dyrektor personalny prezentuje wydarzenia w jego kraju, ważne projekty, ale też otoczenie makroekonomiczne, społeczne. To są bardzo konstruktywne spotkania. Momentami są oczywiście dla nas wyzwaniem. Parę tygodni temu odnowiliśmy porozumienie z UNI Global zobowiązując się do promowania dialogu społecznego i dodatkowo do pracy na rzecz kobiet, które są ofiarami przemocy. W Polsce jeszcze tego nie robimy, ale będę się przyglądać temu zjawisku. W Europie takie działania w ramach firmy, rozpoczęły Włochy, Hiszpania i Rumunia.

KK: Na ile ważna jest dla Pani francuska tożsamość firmy?

JO: Zdecydowanie Carrefour to firma francuska, o charakterze międzynarodowym. Jesteśmy dumni z tego że 50 lat temu byliśmy liderem, game changerem. Pierwsi stworzyliśmy hipermarket, pierwsi zaproponowaliśmy klientom, żeby pod jednym dachem zrobili wszystkie zakupy. Nasza nowa strategia zakłada, że za trzy lata będziemy liderem transformacji żywieniowej. Tak jak 50 lat temu demokratyzowaliśmy masowe zakupy, tak w tej chwili chcielibyśmy upowszechniać świadomość dobrego, zdrowego jedzenia, którego podstawą jest jakość produktu i jego dostępność. Skojarzenie dobrego jedzenia z Francją jest bardzo mocne. Kultura jedzenia, ale i kultura serwisu, mają w Carrefour duże znaczenie. To jest oczywiście dostosowywane do lokalnych realiów, nie chcemy nikogo przekonywać żeby jadł ostrygi na Boże Narodzenie, ale jeśli znajdą się tacy, którzy będą chcieli to zrobić, to fajnie żeby mogli je u nas kupić. Wracając do naszej nowej strategii, Carrefour podkreśla dziś swoją jednolitą, globalną tożsamość. W programie Act for Food w każdym kraju prowadzimy konkretne działania, aby jeść lepiej.

Nasz „French Touch” jest obecny do dzisiaj. Wielu managerów ma zwyczaj podawania ręki całemu zespołowi bo tego nauczyli nas Francuzi. Stało się to naturalnym wyrazem szacunku, jaki okazujemy sobie nawzajem, niezależnie do stanowiska. To także mój codzienny, przyjemny rytuał.

KK: Proszę opowiedzieć o przemianach digitalowych? Czy to będzie Wasza przewaga konkurencyjna?

JO: Już dziś jesteśmy jedynym retailerem, który na taką skalę działa w trybie multiformatowym, czyli oferuje zakupy w różnych kanałach sprzedaży, dla różnych klientów. Przemiana digitalowa, o której pan wspomina, to odpowiedź na przemianę konsumentów – ich zwyczajów zakupowych i stylu życia. Budowanie przewagi będzie opierać się więc raczej na dobrym połączeniu doświadczeń offline i online. Dlatego poza rozwiązaniami cyfrowymi i budowaniem doświadczenia w fizycznych sklepach, będziemy rozwijać e-commerce spożywczy. Naszą ambicją jest być omnikanałową siecią.

Z mojej, HRowej perspektywy, ciekawy jest aspekt kultury organizacyjnej i zmiany kompetencji w tej przemianie. To spore wyzwanie dla wielu organizacji. My też szukamy dobrych rozwiązań. W tym roku, wystartowaliśmy z programem „Digitalenty” – w każdym sklepie jest taki digitalowy bohater, który pomaga we wdrażaniu, korzystaniu i poprawianiu doświadczeń cyfrowych klientów i pracowników. Na pewno będziemy liczyć na nich w projekcie Mój Carrefour i SąSiatki.

KK: Na czym polegają SąSiatki?

JO: SąSiatki inspirowane są ideą collaborative economy i sąsiedzkich, codziennych zakupów. Zintegrowana z naszą aplikacją usługa będzie umożliwiała „zlecenie” naszej partnerskiej firmie, zrealizowanie szybkich, małych zakupów i dostarczenie ich pod drzwi możliwie szybko. Pracujemy nad nową formułą. Na pewno wkrótce będzie można doświadczyć SąSiatek już wkrótce w Warszawie.

KK: Powrót do dobrych praktyk, gdy rano dostarczano mleko pod drzwi…

JO: Tak, to była świetna inicjatywa. Świeże mleko i świeża prasa codziennie rano pod drzwiami!