„Wszyscy chcą zmieniać świat, nikt nie chce zmieniać siebie”. Lew Tołstoj

Tak zaczyna się artykuł „Change Leader, Change Thyself”, opublikowany w zeszłym tygodniu w McKinsey Insights na podstawie badań i analiz o roli liderów dla sukcesu zmian organizacyjnych.

Okazuje się, że zmian organizacyjnych nie da się przeprowadzać bez dokonywania zmian osobistych. Badania pokazują, że wiele prób transformacji w organizacjach nie udaje się ponieważ kadra menadżerska nie docenia potrzeby dokonywania zmian w sobie.

Najważniejsze wnioski:

1. Organizacje się nie zmieniają, to zmieniają się ludzie

  • Zmiany strategii i procesów muszą iść w parze z próbami zrozumienia dominujących w organizacji nastrojów wobec zmiany. Jeśli te nastroje, obawy i niejasności zostaną zaadresowane wystarczająco szybko, zmiana ma 4-krotnie większą szansę powodzenia.
  • Niepowodzenia we wdrażaniu zmian wynikają najczęściej z dwóch powodów: a) wyższa kadra menadżerska nie daje przykładu swoim ludziom, b) ludzie bronią status-quo i zachowują się „po staremu” mimo nowych okoliczności.

2. Spoglądaj „do wewnątrz” i „na zewnątrz”

  • Dwa najczęstsze błędy firm w zmianie to: a) koncentracja tylko na wynikach biznesowych i „technicznych” aspektach zmiany bez zadbania o przystosowanie pracowników do nowych warunków, b) zbytnia wiara w rozwijanie umiejętności poprzez szkolenia w nadziei, że one pomogą się ludziom zaadaptować się do zmian.
  • Tymczasem najskuteczniejszym sposobem na osiągnięcie zakładanych celów zmian jest połączenie wysiłków organizacyjnych ukierunkowanych „na zewnątrz” z tymi ukierunkowanymi „do wewnątrz”.

3. Czym jest patrzenie „do wewnątrz”?

  • Chodzi o analizę osobistych sposobów działania i poznanie swoich motywacji, przekonań, priorytetów, wartości i obaw. Ludzie się bardzo różnią pod względem takich wewnętrznych składników. Kluczowe jest, aby każdy lider znał swój „wewnętrzny skład”, żeby wiedział, czym warunkowane są jego zewnętrzne działania. Branie odpowiedzialności przez lidera oznacza też rozumienie swoich wewnętrznych motywacji. I tu przydatne jest rozwijanie dwóch rodzajów liderskiej świadomości:

a)    Świadomość swojego profilu, czyli indywidualnych wzorców reagowania i działania (np. jestem ekscentrykiem, mam fioła na punkcie kontroli, ważne są dla mnie relacje)

b)    Świadomość swojego stanu, czyli tego, co w danym momencie mną powoduje, jakie emocje, impulsy, lęki, nadzieje, potrzeby. Świadomość stanu jest bardzo trudna do osiągnięcia i jest częstym deficytem u liderów, którzy mimo świadomości swojego profilu nie umieją w danym momencie zdiagnozować, co nimi powoduje i jak tak naprawdę wpływają na ludzi w danej chwili.

4. Znieś różnicę między zamiarami a efektami

  • Wyzwaniem liderów jest przepaść między wiedzą, co powinni zrobić lub powiedzieć, żeby osiągnąć efekt, a tym, co faktycznie robią w danym momencie.
  • Samoświadomość lidera pomaga znacząco zmniejszyć tę przepaść między naszymi liderskimi zamiarami a faktycznymi rezultatami działań.

Jak rozwijać liderską samoświadomość, żeby przełożyła się na praktyczne rezultaty w działaniu?

Przeczytaj o 4 sposobach na zwiększenie przywódczych umiejętności w sytuacji zmiany w tekście Nate’a Boaz i Eriki Ariel Fox.

 

Polskie opracowanie Pracownia Gier Szkoleniowych 2014

[fbshare type=”button”] [linkedin_share style=”none” float=”left”] [fblike style=”button_count” float=”left” showfaces=”false” width=”450″ verb=”like” font=”arial”]