Odpowiednie prowadzenie polityki personalnej, wydaje się być kluczowym zagadnieniem przy prowadzeniu biznesu. Czy faktycznie tak jest? Jaki model HR-u jest optymalny z biznesowego punktu widzenia? Jak chronić pracowników przed mobbingiem? Co jest niezbędne do przeprowadzenia skutecznych zmian? Rozmawiamy z Iwoną Wencel, prezeską WNCL – firmy doradczej, wyspecjalizowanej w strategicznym zarządzaniu HR.
Iwona Wencel jest jedną z ekspertek Game Changers Academy – unikalnego programu szkoleniowego, przygotowywanego wspólnie przez Pracownię Gier Szkoleniowych oraz The Heart Tech.
Kuba Kujałowicz: Promowany przez Panią model zarządzania zasobami ludzkimi w firmie czyli HR Biznes Partnering to dla wielu wciąż nowatorskie rozwiązanie, w porównaniu do tradycyjnie pojmowanego działu HR. Na czym polega różnica?
Iwona Wencel: Nie chciałabym, żebyśmy nazywali to rozwiązanie nowatorskim, bo zostało stworzone w 1994 roku przez Dave’a Urlicha’a. Z biegiem czasu, ulegało przeobrażeniom i wypaczeniom jak każdy model. Ale tym co różni model Urlich’a od tradycyjnego, to przede wszystkim HR nastawiony w swoim działaniu, na realizację celów biznesowych oraz strategii firmy. W sensie operacyjnym wyróżnikiem tego modelu jest posiadanie przez biznes jednej osoby kontaktowej – HR Biznes Partnera. Wtedy cały dział HR działa jako front office czyli HR Biznes Partnerzy pracują ze swoimi klientami biznesowymi, rozumiejąc biznes i odpowiadając na jego potrzeby i mają na zapleczu back office, czyli centra ekspertyz, specjalizujące się w konkretnych zagadnieniach, takich jak: rekrutacja, wynagrodzenia i świadczenia, rozwój, którzy ekspercko doradzają Biznes Partnerowi jak dany problem rozwiązać czy na daną potrzebę odpowiedzieć.
KK: Dlaczego uważa Pani, że ten model jest lepszy?
IW: Właśnie dlatego, że koncentruje się na tym co jest pragmatyczne i co służy biznesowi, a nie na tym co jest wydumane w głowie HR-u. HR stawia sobie cele miękkie. W modelu HRBP jest natomiast rozliczany z celów biznesowych. Czy da się to ubrać w jakieś obiektywne wskaźniki? Oczywiście. Wyobraźmy sobie, że HR dostanie jako cel zrobienie akademii lidera. Będzie miał mierzalne cele – 80% menadżerów ma wziąć udział w takiej akademii lidera. Co jest wtedy rezultatem?
KK: Że 80% osób wzięło udział w akademii lidera…
IW: No tak, a co to nam jako organizacji przyniosło – tego nie wiemy! Jeżeli mówimy ze celem HR – u jest zwiększenie średniego performance’u w zespole, poprzez lepszy leadership, to on nie główkuje, że potrzebna jest akademia lidera, że 80% etc., tylko w jaki sposób zbudować program żeby menedżer potrafił podnieść performance w zespole. Niby cel HR – owy, ale biznesowy! I o to mi chodzi. To jest właśnie ta różnica. Te KPI o których rozmawiamy, jeśli mówimy o rekrutacji, o zaangażowaniu, powinny być nastawione na efekt biznesowy – czyli moim celem jako HR jest np. konkretny przychód albo EBIDTA.To jest to myślenie, które chciałabym żeby w HR-ze było.
KK: Czy ten model jest popularny?
IW: Powiem tak: jest popularny i to jest chyba największy problem. Dlatego też moja firma, która przez 10 lat nazywała się HR Business Partners, teraz się nazywa WNCL. Właściwie każda organizacja ma stanowisko, które się tak nazywa, co jest dla mnie osobistym dramatem. Jak pan porozmawia z tymi ludźmi – nijak to się ma to biznes partneringu! Ja stoję na stanowisku, że ten zlepek słów jest nieprzypadkowy. Po pierwsze zna Biznes po drugie jest Partnerem w osiąganiu wyników, a po trzecie ma wiedzę w HR. A teraz HR Biznes Partnerów jest jak psów! Zmiana na wizytówce to jest najprostszy element. Pamiętam kiedy przyszedł do mnie klient i chciał żebym wdrożyła u nich model HR BP w miesiąc. Więc powiedziałam, że jeśli chcą zmiany na wizytówce to nie muszą mi płacić – wyjdzie znacznie taniej. I wiele firm faktycznie tak robi – zmienia nazwę na wizytówce i już mają HR BP, zamiast zmienić cały model funkcjonowania. Wszystkim się wydaje, że model funkcjonuje, ale proszę pójść i zapytać biznesu jak tam jego HR, czy jest dla niego partnerem. To są asystenci personalni. Są lepsi asystenci personalni, którzy świetnie radzą sobie w sprawach miękkich szkoleń, coachingu. To jest oczywiście super, ale nie ma nic wspólnego z HR BP. Dlatego też często mówi się, że ten model się nie sprawdza. Zgadzam się. W takiej formie się nie sprawdza.
KK: Uważa Pani, że to stanowisko powinna sprawować osoba spoza organizacji? Bo Pani przecież jest ciałem obcym, dla organizacji z którymi pracuje?
IW: Nie, w żadnym wypadku. Ja najbardziej lubię kiedy HR BP zostaje osoba z biznesu, z predyspozycjami, z wyczuciem myślenia HR – owego. Narzędzi jestem w stanie nauczyć w pół roku – rok. Mam wiele projektów mentorskich. Narzędzia w HR-ze to jest piece of cake. Jeśli ktoś rozumie biznes i ma wyczucie, rozumie jak działają mechanizmy, dynamika grupy, jakie są guziczki do ponaciskania od strony ludzkiej – a to nie jest rocket science – to sobie poradzi. I takie transfery są super. Oczywiście to działa w obie strony: są tacy HR – owcy, którzy nauczyli się biznesu. Nie jest ich wielu, ale jednak są. Czasem, na okres tymczasowy, potrzebny jest również taki zewnętrzny HRBP, żeby nauczył, żeby pokazał, żeby zbudował prawdziwy HR w organizacji, dał przykład czego można i należy od funkcji HR oczekiwać.
KK: A Pani jest właśnie takim HRowcem, który się nauczył biznesu?
IW: Mówią że tak.
KK: Stworzyła Pani Ogólnopolskie Centrum Informacyjne, którego jednym z celów jest pomoc ofiarom mobbingu. Ciekawi mnie czy jesteśmy w stanie jakoś oszacować skalę tego zjawiska?
IW: Nie. Niestety nie jesteśmy w stanie tego zmierzyć. Do sądów trafia bardzo niewiele takich spraw i to nie pokazuje skali. Ogólnopolskie Centrum Informacyjne stworzyłam ze względu na to, że o ile sporo firm korporacyjnych ma swoje linie etyczne, czy wręcz jest to standard w międzynarodowych korporacjach ceniących etykę, natomiast polskie firmy nie miały takiego rozwiązania. Dla mnie etyka jest bardzo ważna i patrząc długoterminowo uważam etykę, za jeden z najważniejszych czynników budowy zaangażowania. W 2017 roku 73% zgłoszeń do OCI, dotyczyło relacji pracowniczych, a więc mogło być związane z tym zjawiskiem. Nie zawsze mogę powiedzieć jednoznacznie, że to są sytuacje mobbingowe, więc mówię o nieprawidłowościach w relacjach pracowniczych, czasami nie ma znamion mobbingu. Mobbing jest szczególną formą tych nieprawidłowości.
W tej chwili łatwiej jest walczyć z tym zjawiskiem ponieważ ogromnie wzrosła świadomość ludzi. Np. po takim, nagłośnionym przez media przypadku Durczoka, od razu podnosi mi się liczba zgłoszeń. Jest też wielka zmiana mentalna w młodym pokoleniu. Wg. Badań Transparency International, jeszcze 3 lata temu, sygnalista czyli whistleblower, ktoś kto zgłasza taki przypadek, był traktowany jak kapuś. Teraz bardziej jest postrzegany jako ktoś odważny, bo mimo wszystko zgłoszenie nieprawidłowości wciąż wymaga dużej odwagi.
Taki zewnętrzny kontakt może też przysłużyć się firmom, które mają swoje wewnętrzne procedury. Jeśli wprowadzamy do takiej firmy OCI, od razu mamy czterokrotnie większą liczbę zgłoszeń, niż linia firmowa. Ludzi przekonuje fakt, że zapewniamy pełną anonimowość. Prezesi czasami mówią: jak mają odwagę to niech do mnie przyjdą. A ja pytam – wolisz wiedzieć, czy wolisz czekać aż ktoś się odważy? Zasada jest taka, że w ramach współpracy z OCI, pracodawca musi zająć się każdą sprawą, która jest zgłaszana. Nie ma zmiłuj się. Jest też konkretny, uzgodniony wcześniej, czas na odpowiedź. Mamy kontakt z osobą zgłaszającą, oczywiście z zachowaniem anonimowości. Raportujemy zgłaszającemu, jaki jest wynik postępowania wyjaśniającego. Ktoś zgłasza się, bo oczekuje rozwiązania problemu, który widzi, bądź którego doświadcza.
KK: Jak wygląda procedura weryfikacji takiego zgłoszenia? Rozumiem, że weryfikacja jest po stronie firmy? I jak to wygląda od strony prawnej? Bo w końcu rozmawiamy o przestępstwie.
IW: Tak, zgłoszenie weryfikuje firma. Wprawdzie czasami zapraszają nas do postępowania wyjaśniającego, ale działamy raczej jak procesor takiego case’u. Dbamy też o zabezpieczenie tożsamości zgłaszającego. Natomiast postępowanie wyjaśniające jest po stronie klienta, przy czym oni muszą nam potem zaraportować, a my to przekazujemy osobie zgłaszającej. Często też rekomendujemy pewne rozwiązania. Zdarzają się zgłoszenia od pracowników z firm, z którymi nie mamy umowy. W takim przypadku niewiele możemy zrobić. Zgłaszamy taki przypadek z zachowaniem poufności do firmy, której sprawa dotyczy, a pokrzywdzonego informujemy o możliwościach zgłoszenia sprawy odpowiednim organom.
Patrycja Szczecińska: Jak to jest postrzegane wśród pracowników w sensie employer brandingowym? Nie znam firmy, która należy do takiego systemu. Na jakim etapie pracownik się o tym dowiaduje? I czy to jest odbierane pozytywnie – że firma dba o atmosferę, czy wręcz przeciwnie – że ma problem i potrzebuje programu?
IW: Wdrożeniu OCI zawsze towarzyszy przygotowana przez nas kampania komunikacyjna. Każdy pracownik dostaje komplet materiałów, żeby wiedział co, jak i kiedy może zgłosić, ponieważ OCI służy nie tylko do zgłaszania mobbingu ale też innych nieprawidłowości, nadużyć, łamania procedur, zagrożenia bezpieczeństwa etc. Co roku robimy kampanie wzmacniające tę świadomość, pokazujemy raporty etc. W pierwszych miesiącach funkcjonowania mamy zawsze najwięcej zgłoszeń tak jakby ludzie chcieli sprawdzić czy i jak to działa. Jak widzą że działa, że są odpowiedzi, było postępowanie – zdobywamy ich zaufanie. Robiliśmy tę linię na bazie najlepszych praktyk zachodnich. Nasze doświadczenie pokazuje, że jeśli jest instancja, gdzie można bezpiecznie zgłosić nieprawidłowości, potencjalni sprawcy nie czują się bezkarni, a zatem jest mniej przypadków patologicznych zachowań.
PS: Więc obecność systemu jest postrzegana pozytywnie? Czy informacja które firmy do tego należą jest jawna?
IW: System jest postrzegany pozytywnie przez pracowników. Czy firmy się tym chętnie dzielą na zewnątrz? Nie. Kiedy proszę o referencje, nie wszyscy chcą się zgodzić, na ich wystawienie.
KK: Walka z mobbingiem to istotny element budowania kultury organizacyjnej. Czy Pani zdaniem kultura organizacyjna ma przełożenie na wyniki firmy i jeśli tak to jaka jest w tym względzie świadomość zarządów?
IW: Realizacja strategii jest dużo cięższa, bez wspierającej kultury organizacyjnej. W zarządach rośnie świadomość, że to ważna sprawa, ale czy zarządy świadomie ją kształtują? Tu stawiam jeszcze znak zapytania. Bardzo rzadko – i to jest trochę na barkach HR-owców – wywołujemy w zarządach dyskusję o znaczeniu strategii w tym kontekście, o zwyczajach, które chcemy w firmie promować. A to nic innego jak kultura organizacyjna. Bywa, że trzeba tę kulturę przemodelować bo np. mamy nowe środowisko biznesowe albo inne założenia strategiczne. Są firmy, które świadomie budują kulturę, widzą, które zachowania powinni wyciszać, a które powinni wspierać. Takie świadome kształtowanie przekłada się na wynik. Ale zdarza się też tak, że mamy zmianę CEO, pojawia się nowa strategia, chcemy iść do przodu, a organizacja od 20 lat pracuje w kompletnie innym secie zachowań. Na przykład agresywność nie jest kompletnie w DNA, albo wręcz przeciwnie – mamy być koncyliacyjni, sprzedaż ma być konsultacyjna, a my jesteśmy agresorami, bo taką mamy naturę. Tego się nie da zmienić od ręki.
KK: Co uważa Pani za najważniejsze czynniki, z perspektywy zarządzania zasobami ludzkimi, przy przeprowadzaniu zmian w organizacji?
IW: Są 3 kluczowe elementy. Po pierwsze tzw. wizja końca, czyli: co będzie po zmianie? Jaki ten świat tam będzie? Co tam na nas czeka? I co ja będę z tego miał na poziomie korzyści? Oczywiście buduje się wizję korzyści dla organizacji, natomiast ludzie często mówią „I don’t give a shit, co będzie miała z tego firma ” Ludzi interesuje ich osobista korzyść, a nie prezesi, akcjonariusze czy inwestorzy. Drugi element to zaangażowanie. I to zaangażowanie szerokie. Super że mówimy, tak jak w Game Changers Academy, o ambasadorach, ale zaangażowana powinna być cała organizacja. Możemy działać na dany zespół który podlega zmianom, albo dany pion, albo możemy pokazać całej organizacji, dlaczego potrzebna jest zmiana, włączyć ich w budowanie zmiany, we wpływ na kształt zmiany. Wtedy przełożenie na wyniki jest dużo większe. Trzecia sprawa to strategia komunikacji. Kompletnie niedoceniana. Wszyscy mówią że robią komunikację, ale zwykle mają na myśli kick off – mówimy o co chodzi i koniec. I to jest dla mnie dramat. To musi być działanie systematyczne. Zarządy czasami pytają: o czym my będziemy co tydzień pisać? Jak to o czym? O tym co się dzieje! To oznacza transparentność, komunikowanie sukcesów, porażek, tego gdzie jesteśmy. Bez komunikacji nie ma zmiany.
KK: Wspominała Pani, że bliska jest jej metoda gier i że brała Pani udział w projektowaniu gry na swoje potrzeby. Czemu gry są skuteczne?
IW: Grę zrobiliśmy ponieważ mieliśmy przekonanie, że najlepiej jest kiedy człowiek czegoś doświadczy. Naprawdę trudno jest HR- owcom opowiadać o biznesie. Natomiast kiedy postawimy ich w sytuacji rywalizacyjnej, kiedy muszą wykręcić wynik biznesowy i mogą to wszystko robić w bezpiecznych warunkach, osiągamy dużo lepszy rezultat szkoleniowy. Ludzie stają przed autentycznymi wyzwaniami, które znamy z życia, takimi jak: trudność rekrutacji, albo kiedy nowa firma nam zabiera ludzi więc nie możemy realizować produkcji, sprzedaży. Pojawia się restrukturyzacja, musimy zamknąć jeden z biznes unitów albo łączymy się z inną firmą. Najbardziej cieszą mnie rozmowy po zakończonej rozgrywce, kiedy grupy opowiadają o swoich strategiach. W ten sposób uczymy biznesu HR – owców, ale też pokazujemy menedżerom jak decyzje HR-owe wpływają na wynik i co trzeba brać pod uwagę.
