Wywiad Grzegorza Sroczyńskiego z prof. Moniką Kosterą (link), który ukazał się przed kilkoma tygodniami w serwisie gazeta.pl wywołał niemałą burzę. Profesor, która kierowała w przeszłości Katedrą Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego, poddała w wątpliwość moralne i naukowe podstawy programów nauczania przyszłych managerów. Strategia optymalizacji kosztów i krótkoterminowego zysku to, zdaniem profesor Kostery, jeden z systemowych problemów dzisiejszego świata.
Tekst był szeroko komentowany, w środowisku biznesowym wzbudził spore kontrowersje, a jeszcze większe w środowisku akademickim, co w pewnym sensie potwierdza zawartą w tekście tezę. Niezależnie od stosunku do treści wywiadu, nie sposób nie docenić odwagi cywilnej Pani Profesor, mówiącej „uczyliśmy studentów, jak psuć świat”. Uzasadnienie tego stanowiska, czyni wywiad Sroczyńskiego jednym z najciekawszych głosów, dotykających istoty stosunków gospodarczych, jaki ukazał się w ostatnim czasie, w mainstreamowych mediach.
Kolosy na glinianych nogach
Obecny kryzys ujawnił zaskakującą słabość organizacji biznesowych, nawet wiele gigantycznych korporacji, okazało się kolosami na glinianych nogach, niezdolnymi do zmierzenia się ze skutkami gospodarczej flauty. Trudno powiedzieć, na ile jest to efekt strategii optymalizacyjnej, która doprowadziła do braku sensownego zaplecza. Intuicja podpowiada, że byłym studentom zarządzania, być może rzeczywiście udało się trochę zepsuć świat. W efekcie, o ile nie zostanie uruchomiony sensowny program pomocy państwowej, będziemy mieli do czynienia z głębokim tąpnięciem, które poważnie odbije się na sytuacji gospodarczej i społecznej. Leseferyzm, jak zwykle w kryzysie, ustępuje miejsca protekcjonizmowi.
Wygląda na to, że nawet do najtwardszych głów, powoli dociera, że organizacja życia gospodarczego oparta na niepohamowanej żądzy zysku i ciągłym cięciu kosztów nie jest pomysłem na długoterminowy, harmonijny rozwój. Lata 90. w Polsce przyniosły filozofię niewidzialnej ręki rynku, która miała rozwiązać wszystkie problemy. Niektóre rozwiązała, inne spotęgowała (bo przecież trudno zaprzeczyć, że np. kryzys ekologiczny ma tu swoje źródło). Nawet przedsiębiorcy uprawiający dotąd „optymalizację podatkową”, tym samym uchylający się od swoich powinności społecznych, wyciągną ręce po państwową pomoc i w sumie, mimo wszystko, powinniśmy trzymać kciuki żeby ją otrzymali. Kryzys wywołał ważne pytania o to, czy na pewno obecny system gospodarczy zmierza we właściwym kierunku. W wypowiedziach prof. Kostery pobrzmiewa tęsknota za jakąś formą przewartościowania, zwrotu. Za nadaniem biznesowi roli społecznej jaką powinien pełnić, braniem odpowiedzialności za wspólnotę i powrót do zasad gry, które mają swoje źródło w etyce. Czy jednak takie podejście da się połączyć z generowaniem zysku dla firmy?
Optymalizacja nie może być religią
Wywiad z prof. Kosterą pozostałby tematem naszych wewnętrznych, firmowych dyskusji i nie widziałbym potrzeby dzielenia się tymi refleksjami ze światem, gdyby nie fakt, że tezy prof. Kostery, mocno współgrają z naszą filozofią działania. Od lat badamy różne formy zarządzania i pokazujemy w jaki sposób manager może podejmować decyzje, wykorzystując wiedzę i doświadczenie swojego zespołu. Uczymy o wartości tożsamości organizacji, poczucia wspólnoty. Pokazujemy pozytywną korelację między partnerskimi relacjami wewnątrz firmy, a wynikiem biznesowym. Joanna Średnicka, jedna z założycielek Pracowni Gier Szkoleniowych, pracuje nad doktoratem na wydziale zarządzania.
– Na pierwszym roku studiów doktoranckich, na każdych zajęciach słyszałam, że głównym celem funkcjonowania firmy jest generowanie zysku dla akcjonariuszy – opowiada Średnicka – w tym duchu kształci się kadrę managerską. Zysk jest oczywiście jednym z celów firmy, ale na pewno nie jedynym. Prosty przykład – dyrektor fabryki, w której robiłam badania, opowiadał o tym jak fundusz inwestycyjny żąda od niego optymalizowania kosztu zakupu maszyn. Żeby zadowolić akcjonariuszy powinien kupić najtańsze, ale z perspektywy długofalowego rozwoju firmy, to nie jest dobre rozwiązanie, chociaż faktycznie lepiej wygląda w Excelu. Celem zarządzania powinno być budowanie silnych, trwałych organizacji. Optymalizacja kosztów w niektórych obszarach nie jest zła, natomiast uczynienie z niej świętości to źródło patologii.
Pośrednio wszyscy jesteśmy zmuszeni do brania udziału w tym wyścigu. Ideologia stworzona przez specjalistów od optymalizacji, zaraża kolejne poziomy życia społecznego.
– Żeby uzyskać kredyt obrotowy jako przedsiębiorca, musisz osiągnąć ten krótkoterminowy zysk, inne czynniki, są właściwie bez znaczenia – mówi współwłaścicielka Pracowni Gier Szkoleniowych – co gorsza, ten sam sposób myślenia jest przenoszony na sferę publiczną – edukację, służbę zdrowia etc.
Kiedy można stosować czerwone strategie?
Jednym z tematów, który poruszamy podczas naszych warsztatów jest zarządzanie, w oparciu o pojęcie dobra wspólnego. Integralną częścią takich warsztatów jest gra, inspirowana badaniami noblistki w dziedzinie ekonomii – Elinor Ostrom – The New Commons Game, która w polskiej wersji nosi nazwę Łowisko (w Pracowni dostępna w wersji stacjonarnej i online). W grze, głównym celem jest wypracowanie indywidualnego zysku, na bazie wspólnego zasobu.
Każdy z graczy sam podejmuje decyzję, czy wybierze strategię zieloną – zakładającą umiarkowane korzystanie ze wspomnianego źródła i mniejszy zysk, bądź strategię czerwoną (tu wyraźna analogia do optymalizacji z wywiadu z prof. Kosterą) – dającą znacznie większy zysk indywidualny, lecz również uszczuplającą wspólny zasób. Balans między krótkoterminową korzyścią, a dłuższą perspektywą, a także szukanie punktu wspólnego między dobrem indywidualnym (zyskiem), a dbaniem o wspólny zasób, jest konieczny do osiągnięcia sukcesu w grze. Gra nie zakłada, że nie wolno grać „na czerwono”, raczej uświadamia, że wspólne dobro wymaga korzystania z tego wariantu rozsądnie. Łowisko nie promuje więc wizji utopii, raczej zrównoważony rozwój.
– Dla mnie świat nie jest czarno biały – tłumaczy Joanna Średnicka – Nie jest tak, że optymalizacja jest czymś złym. Zarządzanie jest procesem w którym musisz jednocześnie brać pod uwagę wiele czynników. Z jednej strony zysk, z drugiej dobro ludzi. Na jednym biegunie ograniczenie kosztów, ale na drugim zapewnienie stabilizacji. Zarządzanie jest więc funkcjonowaniem w ciągłym napięciu.
Gdy manager trzaska drzwiami
Łowisko często budzi ogromne emocje i jak żadna inna z naszego portfolio zasługuje na miano „gry wysokiego ryzyka”. Rozgrywki bywają bardzo burzliwe, trudne, czasami nawet dochodzi do kłótni. To mocne doświadczenie zarówno jako przeżycie grupowe, jak i na poziomie samoświadomości. Dla zespołu także spory test zaufania. Gra stwarza warunki do porozumiewania się i dyskutowania, czy zawierania umów, ale nie wiemy jaką decyzję podejmują inni gracze. W podsumowaniu kolejnych etapów gry, dowiemy się, że ktoś z graczy złamał zawartą wcześniej umowę, ale nie dowiemy się kto. Mamy wiec refleksję na poziomie samoświadomości, przegląd stosunków w zespole, analogie biznesowe, krótko – i długofalową perspektywę zarządzania, ale możemy także wyciągnąć wnioski na temat funkcjonowania społeczeństwa. Pojawią się też dylematy o charakterze etycznym, bliskie filozofii prezentowanej w opisywanym wywiadzie. Całkiem nieźle, jak na 2 godziny statycznej, na pozór monotonnej rozgrywki. To tutaj właśnie można na własnej skórze doświadczyć, zrozumieć problem na poziomie emocjonalnym, a nie tylko intelektualnym. W tym rozumieniu Łowisko jest esencją metody gier. Gdy manager wychodzi z rozgrywki trzaskając drzwiami, co rzeczywiście się kiedyś zdarzyło, udowadnia, że postawiony przed nim problem jest do bólu prawdziwy, mimo, że pokazany w fikcyjnych realiach.
