Jaką przewagę ma zarządzanie bazujące na talentach nad – na przykład – zarządzaniem kompetencjami?
Jagoda Gandziarowska-Ziołecka: Hanna Ignaczewska podkreśla, że to zależy od modeli kompetencyjnych w danej firmie. „Ogólnie mówiąc często kompetencje to są jakieś talenty, a modele kompetencyjne zakładają pracę w obszarze słabszych kompetencji, czyli de facto braków talentu, a to jest sprzeczne z filozofią CliftonStrenghts.” Jeśli poświęcamy więcej czasu na rozwój kompetencji, których nam brak niż na rozwój swoich mocnych stron, to wg. Gallupa najwyżej dojdziemy do mistrzostwa w przeciętności. A chodzi o to, żeby osiągnąć prawdziwe mistrzostwo w swoim obszarze mocy. Gdyby Mozart stwierdził, że za słabo umie malować, i poświęcał godziny, dnie i tygodnie nauce malarstwa, nigdy by nie dał swojemu geniuszowi muzycznemu dojść do głosu. Ważne jest oczywiście rozwijać kompetencje, które są nam niezbędne do bycia skutecznym w naszej roli, ale trzeba dobrze zdiagnozować, co to jest. Przykładem może być sprzedaż. Do tego, żeby być skutecznym sprzedawcą jest wiele dróg. Jedni to robią poprzez budowanie z klientem wyjątkowych i bliskich relacji, inni poprzez silną orientację na cel i wynik, inni budują swoja skuteczność w sprzedaży za pomocą myślenia strategicznego, a dla jeszcze innym sprzedaż wychodzi dzięki metodycznemu, uporządkowanemu i systematycznemu działaniu. Ta różnorodność jest ważna, jej dostrzeżenie i akceptacja przez przełożonego jest kluczowa dla zaangażowania ludzi do rozwinięcia swojego pełnego potencjału. Relacyjnego sprzedawcę nie da się po prostu przerobić na stratega sprzedaży, jeśli nie jest to jego naturalnym talentem. I odwrotnie – ktoś, kto nie ma rozwiniętej empatii i potrzeby bliskości z klientami, nie oprze swojej sprzedaży na sile relacji i nie rozwinie skrzydeł tam, gdzie będzie się od niego tego oczekiwać. Nawet 100 szkoleń, mających rozwinąć jego „budowanie relacji” nie przyniesie takiego efektu, jakiego by inni mogli oczekiwań. Inną sprawą jest, jeśli brak empatii zaczyna przeszkadzać w skuteczności, albo brak umiejętności podejścia strategicznego, albo braki w metodycznej pracy. Wtedy trzeba sobie wyrobić jakiś „automatyzm”, jakieś „narzędzie”, coś w rodzaju „protezy”, żeby te braki nie stanęły na drodze do skuteczności.
Życzyłabym sobie by firmy, zarówno duże korporacje, jak i mniejsze przedsiębiorstwa, miały tę wiedzę i w ten sposób podchodziły do tworzenia zespołów i rozwoju pracowników. Czy możesz przytoczyć jakieś konkretne metody, które pomagają w takim eksplorowaniu i rozwijaniu talentów?
Jagoda Gandziarowska-Ziołecka: Pierwszym krokiem jest zrobienie testu CliftonStrenghts. Potem wartością jest feedback – co ten wynik testu mówi o mnie, mojej możliwej roli w zespole i organizacji. Taki feedback albo od coacha albo od przełożonego, albo – dla odważniejszych – od otoczenia, rodziny, kolegów i koleżanek z pracy. Dla organizacji, które chciałyby oprzeć swoją kulturę organizacyjną na podejściu „CliftonStrenghts” jest mnóstwo możliwości. Za każdym razem jest to inna paleta – w zależności od potrzeb i sytuacji wyjściowej firmy. Można też podziałać na mniejszym polu – polu zespołu. Zrobić test wszystkim członkom, a potem team-buildinigowe warsztaty oparte na grach i symulacjach pomagające zrozumieć, jak talenty tego zespołu objawiają się w działaniu, co cenimy w sobie nawzajem i w czym jesteśmy dobrzy, z czego mogą wynikać różne nasze słabsze obszary. Praca nad siłami zespołu to też większe zrozumienie swoich słabszych stron, a większe zrozumienie pomaga nie oceniać, nie przekreślać, tylko próbować znaleźć rozwiązanie. Takie wzmocnienie działa na każdy zespół ogromnie motywująco, zwłaszcza, że na co dzień pewnie nie wystarczająco się nawzajem doceniamy. System edukacji wyjątkowo silnie zakorzenia nawyk skupienia się na tym, co wychodzi gorzej – nam i innym. Przez to jesteśmy surowi i krytyczni. Uczestnicy takich warsztatów często odkrywają, że docenienie i umiejętne zaprzęgnięcie talentów do działania jest zapomnianą sztuką, której trzeba się od nowa nauczyć.
Dziękuję za rozmowę.
