Czym jest zarządzanie humanistyczne?
Świat przyspiesza, rynki wariują, planeta się gotuje. Pracownicy odchodzą z miejsca pracy „tak jak stoją”, bo nie mogą dłużej znieść bezsensu swoich obowiązków, bycia niewysłuchanymi czy znikomej przekładalności własnych działań na ogólny dobrostan. Ci, którzy na ucieczkę pozwolić sobie nie mogą, po cichu przeklinają swój los, licząc na magiczną jego odmianę.
Zarządzanie humanistyczne od zarządzania opartego na czystej efektywności ekonomicznej odróżnia postawienie w centrum planowania człowieka i odpowiedzialność za jego środowisko. Dbanie o dobrobyt ludzi w organizacjach, poznanie ich struktur i wewnętrznych mechanizmów zarządzania z perspektywy człowieka, bierze górę nad bezrefleksyjnym zwiększaniem efektywności wyłącznie poprzez pomnażanie kapitału i zabieganie o największe stopy zwrotu z inwestycji.
Jeśli dylematem współczesnego świata jest pytanie o to, kto i jak ma go urządzić, to czy najżywiej nie dotyka on obszaru pracy? Czy zarządzanie humanistyczne powinno zastąpić dotychczasowe zarządzanie, dążące do jak najszybszej maksymalizacji zysków, nie zwracając uwagi na pozaekonomiczne koszty psychiczne, społeczne i środowiskowe?
Co ciekawe, za intelektualnego ojca obu sposobów zarządzania uchodzi XVIII-wieczny szkocki myśliciel, skądinąd wciąż popularny Adam Smith. W wariancie humanistycznym ważne są jego uwagi z dziedziny filozofii moralnej, natomiast zarządzanie efektywnościowe widzi w nim w pierwszej kolejności ekonomistę.
Jak model zarządzania humanistycznego zmienia sposoby działania organizacji? Czy to nowy CSR?
Z jednej strony zarządzanie humanistyczne skupia się na poszukiwaniu sposobów usprawnienia funkcjonowania ludzi w organizacjach – maksymalizacji ich dobrostanu, poczucia spełnienia, satysfakcji, szczęścia. Chodzi nie tylko o pracowników, ale i o klientów którzy są traktowani po partnersku, a nawet szerzej – o przyszłe pokolenia, o planetę, o społeczności lokalne. W nurt zarządzania firmą w modelu humanistycznym immanentnie wpisana jest odpowiedzialność za przyszłość.
Ilustracją niech będą działania z obszaru społecznej odpowiedzialności biznesu. Firma operująca w logice stricte efektywnościowej, działania CSRowe traktuje jako działalność dodatkową, dobudówkę mającą ocieplić wizerunek. Podejście humanistyczne nie potrzebuje „CSRowego brandowania”, gdyż dbanie o cele społeczne jest wpisane w jej misję, w jej DNA.
Oczywiście, firma by trwać musi realizować wyznaczone cele biznesowe, nie powinny one jednak stać się celami absolutnymi. Ale styl humanistycznego zarządzania nie jest mądrzejszym określeniem „luźnej atmosfery” w firmie.
Kim jest lider i pracownik w modelu humanistycznego zarządzania firmą?
W idealnym wariancie, managerowie funkcjonujący w środowisku pracy zbudowanym na humanistycznych wskazówkach, szukają inspiracji do zarządzania również poza ekonomicznymi trendami. Sprawnie poruszają się wśród najnowszych osiągnięć nauk społecznych, są na bieżąco w tematach literatury czy znają kanony sztuki. Nie dla wiedzy samej w sobie, lecz by czerpać z nich pomysły i inspiracje. I tak na przykład poezja wyczula na metaforę, przypomina o roli refleksji, o nieustającym napięciu między wartościami. Zarządzając ludźmi i organizacją, cały powyższy namysł może skutkować osiągnięciem wielu celów.
Lider w firmie zarządzanej humanistycznie odznacza się holistycznym podejściem do życia i swojej organizacji, niekoniecznie będąc przy tym omnibusem. To co ważne, nie ogranicza do „szkiełka i oka”, lecz dopuszcza do głosu emocje swoje, jak i swoich współpracowników. W działaniach jest włączający innych i inne, docenia walory różnorodności i płynącej z niej wielości doświadczeń, przedkłada współpracę nad dziką konkurencję. Jest otwarty na krytykę, ale też na nowe pomysły.
Complexity is not a chaos
Wszystko to sprawia, że lider zarządzający firmą czy zespołem w sposób humanistyczny docenia ogromną rolę kontekstu, unikając prostych rozwiązań, „niepodważalnych pewników” jak wiara w dobrą chciwość czy „człowieka jako istotę działająca racjonalnie, dążącą zawsze do maksymalizacji osiąganych zysków i dokonywania wyborów ze względu na wartość ekonomiczną rezultatów tych wyborów”.
Tak więc cechować go będą nie utarte schematy, lecz praca przecierająca nowe szlaki, postrzegająca zmianę za dobrą monetę.
Tekst korzysta z wypowiedzi Joanny Średnickiej, współzałożycielki Pracowni Gier Szkoleniowych oraz artykułu J. Kociatkiewicz, M. Kostera: Zarządzanie humanistyczne : zarys programu. „Problemy zarządzania” 2013, 11/4, s. 9-19. Dostępnypod tym adresem.
Zdjęcia pochodzą z domeny publicznej CC0 1.0 Universal (CC0 1.0).
