Adhokracja to określenie pochodzące od określenia ad hoc. Jego przeciwieństwem jest negatywnie nacechowane w świadomości społecznej, wręcz znienawidzone słowo: biurokracja. No więc chwilowo biurokracji mówimy adieu, czas przestawić się na zarządzanie sytuacyjne. W tym momencie wszyscy narzekający na skostniałe struktury, absurdy w zarządzaniu czy bezwzględnie egzekwowaną hierarchie powinni zacierać ręce. Praca zdalna to nie tylko przeniesienie biura do aplikacji Teams (lub podobnej). To przede wszystkim zasadnicza zmiana filozofii działania firmy.

Czy jednak tego można się nauczyć? Z jaką wiedzą na temat zarządzania organizacjami wyjdziemy z obecnego kryzysu?  Przyspieszony kurs technologii potrzebnej do pracy zdalnej, jest warunkiem sine qua non powodzenia tej zmiany. Przestawienie filozofii zarządzania – z biurokracji na adhokrację – wymaga jednak nie tylko nabycia nowych umiejętności, lecz przed wszystkim – zmiany nastawienia.

Żeby nie zwariować, postój w korku!

Funkcjonowanie w przestrzeni wirtualnej, które przecież jest naszym udziałem od lat, w niektórych zawodach powoduje zacieranie się granicy między pracą, a życiem prywatnym. Jeśli teraz masz biuro w domu, które w dodatku przy okazji robi za szkolną klasę, siłownię i nastrojową trattorię na romantyczną kolacje z winem, to o ten wyraźny podział coraz trudniej. Warto jednak o niego zadbać. O kilka słów komentarza na temat wyjątkowych warunków pracy, poprosiłem dr Magdalenę Łużniak – Piechę, psycholożkę, badaczkę organizacji, adiunkta w Katedrze Zarządzania SWPS.

– W izolacji generalnie pracujemy więcej niż w normalnych warunkach – twierdzi badaczka – bardzo bym chciała dorwać kolesia, który pisze na Facebooku, że się tak nudzi, że poustawiał żelki w szeregu i puszcza im piosenki. Gdzie jest ten człowiek i czy on może mnie nauczyć jak to zrobić, żeby się tak nudzić w izolacji? Na podstawie własnych doświadczeń, ale też obserwacji klientów, czy znajomych, mam wrażenie, że tej roboty jest dużo więcej, a nie mniej. Korona pokazała, jak bardzo tkwimy w rzeczywistości wirtualnej. W tej chwili już nic nas od tej wirtualnej rzeczywistości nie odrywa. Okazało się, że nawet dojazd do pracy był formą odpoczynku. Może warto wykorzystać ten czas, który spędzilibyśmy w korku? Nie trzeba inwestować go w kolejną godzinę przed komputerem. Może lepiej zjeść śniadanie z całą rodziną? Mój klient powiedział mi fajną rzecz: że jak to wszystko się skończy chciałby pomyśleć że spędził czas izolacji na rzeczach, które warto było robić. Tak się składa, że masz tę dodatkową godzinę rano i wieczorem. Spędź ją tak, żebyś miał poczucie, że zrobiłeś coś wartościowego.

Adhokracja blog Pracowni Gier

Wirtualna kuchnia, czyli jak to jest u nas

Z drugiej strony firma to także grupa ludzi, a dzień w biurze to także wspólna kawa czy obiad, rozmowy, plotki, żarty. To wszystko tworzy atmosferę firmy, powoduje, że lepiej się nam pracuje i mamy silniejsze poczucie tożsamości organizacyjnej. W Pracowni Gier powstał wewnętrzny zespół, który wziął na siebie organizację pracy, ale także dbałość o atmosferę i poniekąd stworzenie czegoś w rodzaju wirtualnej kuchni, która, jak wiadomo jest najważniejszym miejscem spotkań w każdym porządnym biurze. Powołanie tej grupy, które nastąpiło u progu zdalnej rewolucji i było posunięciem genialnym w swojej prostocie. Myślę, że najważniejszym kluczem do dobrej organizacji pracy, w tych trudnych czasach. Sytuacja wymusiła na nas także odejście od pierwotnej struktury. Powstały zespoły – namioty powoływane do wykonania konkretnego zadania. Dostarczanie klientom produktów zaczęło się odbywać w duchu agile. Organizacja nabrała zwinności, nastąpiła częściowa zamiana ról, ujawniło się też sporo, do tej pory nieodkrytych, talentów.

Kultura innowacyjności i zarządzanie przez cele

– Moja doktorantka – Joanna Bobrowska –  prowadzi badania, z których jasno wynika, że z nową sytuacją lepiej radzą sobie firmy, które od początku budowały kulturę otwartości na innowacyjność pracowniczą – opowiada Magdalena Piecha – Sam, jako prezes, wszystkiego nie wymyślisz. Albo masz ludzi, których darzysz zaufaniem i teraz jest czas, żeby dawali ci pomysły, albo ich w tej chwili nie masz, bo nie prowadziłeś takiej polityki. To pokazuje jak opłaca się budowanie kultury opartej na dialogu, otwartości i współdecydowaniu.

No dobrze, a co ma zrobić manager, który chciałby utrzymać zespół w ryzach, nie rezygnować z kontroli działań?

– Tutaj naprzeciw wyjdą nam badania amerykańskiej badaczki pracującej na Sorbonie, profesor Erin Meyer – mówi Magdalena –  Według niej, jeśli potrzebujesz mieć silne poczucie kontroli, a pracujesz z grupą, która się tej kontroli wymyka, (mniejsza z tym czy z powodów kulturowych, czy z powodu uwarunkowań sytuacyjnych, z jakimi mamy do czynienia w tej chwili),  dobrą praktyką jest metoda zarządzania przez cele. Ustalasz z pracownikami jakiś cel, który jest do wykonania, dobrze żeby wiedzieli dlaczego ten cel jest ważny. Sposób realizacji celu pozostawiamy pracownikom, a weryfikujemy tylko jego wykonanie.

Rakieta i adhokracja

Zapraszamy do rakiety!

O co więc tak naprawdę chodzi z tą adhokracją? Czy to określenie rzeczywiście opisuje sytuację, w której znalazły się organizacje?

– Adhokracja to sytuacja, w której organizacją zarządza ten kto w danej sytuacji ma największe kompetencje – tłumaczy Magdalena –  Do tej pory to był model teoretyczny – mamy grono ekspertów, którzy płynnie przejmują zarządzanie, w zależności od tego, z jaką sytuacja musimy się zmierzyć. Taki model badaliśmy sobie w różnych symulacjach. Nagle pojawił się koronawirus i sytuacja przypomina wystrzelenie rakiety w kosmos. Sytuacja zmienia się momentalnie i rzeczywiście nagle najważniejszą osobą w firmie, staje się osoba najbardziej kompetentna w dziedzinie, która akurat jest potrzebna. Analogię do rakiety przywołuję, bo mówiło się, że w tym systemie działa NASA, co jak się wydaje, nie do końca jest prawdą.

Wielka zmiana ról

Niemałą rolę odgrywa odpowiednie nastawienie, ale także dzielenie odpowiedzialności.

– W tych czasach skuteczni okazują się managerowie, którzy potrafią poprosić o pomoc i mają rozwiniętą sieć kontaktów – twierdzi Magdalena Piecha – dobrze żeby manager był pozostawiony sam sobie. To się tyczy także umiejętności proszenia o pomoc pracowników. To jest w dużej mierze kwestia nastawienia, tego czy jesteś w stanie odnaleźć się w takiej sytuacji. Nie zawsze jest tak, że przez lata niedoceniani pracownicy, nagle poczują się świetnie z odpowiedzialnością za całą organizację. Z kolei managerowie, często uchodzący za wszystkowiedzących, mogą niechętnie rezygnować ze swojego statusu i oddawać swoją odpowiedzialność innym.  Zmianie ról sprzyja też nagła zmiana modelu biznesowego, którą ostatnio zdarza się obserwować: nagle jakiś peryferyjny produkt, w obecnej sytuacji może znaleźć się w centrum zainteresowania.

Dobrze już było

Nowe czasy stawiają przed nami wymagania, których nasze pokolenie się nie spodziewało. Trzeba przyzwyczaić się do myśli, że nie wiemy dokąd leci nasza rakieta, a nasz wpływ na kierunek lotu jest ograniczony. Mimo wszystko, warto dobrze zorganizować pracę załogi – ułatwi nam to miękkie lądowanie.

Kuba Kujałowicz

 

Dr Magdalena Łużniak-Piecha – Instytut Nauk Społecznych, Wydział Nauk Humanistycznych i Społecznych w Warszawie, adiunkt w Katedrze Zarządzania SWPS.

Psycholog. Zajmuje się badaniem kultur organizacyjnych i niwelowaniem patologii w organizacjach. Bada wpływ osobowości menedżerów na kulturę organizacyjną. Zajmuje się zaburzeniami komunikacji, zarządzaniem różnicami i zmianami w organizacjach. Prowadzi badania nad patologiami osobowości w zarządzaniu, bada organizacyjne kultury psychopatyczne, narcystyczne i histrioniczne.

W obszarze jej działalności jest także wprowadzanie i tworzenie technik gamifikacji w praktyce szkoleniowej, doradczej i badawczej. Rozwija i wdraża systemy, wspierające wzrost wrażliwości międzykulturowej, zdolność do rozumienia poglądów i systemów wartości innych ludzi, komunikacji ponad granicami. Prowadzi treningi rozwoju umiejętności społecznych, warsztaty z coachingu, consulting z zakresu negocjacji i zarządzania zespołami międzynarodowymi.

Współpracuje z Uniwersytetem PUNO w Londynie i Tecnologico Monterrey w Meksyku.

(biogram wg. www.swps.pl)