Jak zmieniłyby się zespoły i organizacje, gdyby angażujące mechanizmy przenieść ze świata gier, na grunt pracy zawodowej?
Wiele organizacji boryka się w ostatnich miesiącach ze spadkiem zaangażowania pracowników. Sporo miejsca w prasie branżowej zajmuje zjawisko „quiet quitting” – pracownicy coraz częściej nie czują się emocjonalnie związani z pracodawcą, nie czerpią radości z pracy, wykonują swoje obowiązki „od-do”, manifestując, że prawdziwe życie jest poza pracą. Brak poczucia więzi z miejscem pracy to jedna z ciemnych stron pracy zdalnej. „Czy oglądasz telewizję/seriale podczas pracy?” na takie pytanie aż 49% pracowników odpowiada twierdząco (źródło: Cordcutting.com 2022). To nie lada wyzwanie dla pracodawców i menadżerów – niskie zaangażowanie i słabe poczucie przynależności to mniejsza efektywność pracy i jej gorsza jakość. Wielu liderów wskazuje, że „quiet quitting” jest nawet trudniejszym wyzwaniem niż „wielka rezygnacja” czyli trend masowego odchodzenia z pracy. W „quiet quitting” ludzie zostają w firmie, tylko się nie angażują, nie chcą przenosić gór, nie wykazują ambicji. Dla wielu menadżerów byłoby łatwiej, gdyby pracownik jednak odszedł, bo w potocznym rozumieniu łatwiej jest kogoś zastąpić niż zmotywować biernego.
Sposoby na zaangażowanie pracowników
A jednak jest taki świat, w którym zaangażowanie i pasja osiągają niespotykane rozmiary. To świat gier i graczy. Okazuje się, że może on być nie lada inspiracją dla świata zarządzania.
Byron Reeves i Leighton Reed z Uniwersytetu Stanforda w swoim bestsellerze „Total Engagement” nakłaniają menadżerów do przyjrzenia się mechanizmom działającym w grach. Co czyni gry tak popularnymi? Jakie czynniki powodują, że gracze tak bardzo się angażują, że zapominają o innych sprawach?
PRACA MOŻE WCIĄGAĆ JAK GRA
Wg Reeves’a i Reed’a gry wprowadzają ludzi w stan FLOW – opisany po raz pierwszy przez psychologa węgierskiego pochodzenia Mihálya Csíkszentmihályi’ego.
Jest to stan pełnego skupienia na wykonywanej aktywności, bez poczucia zmęczenia, świadomości upływającego czasu, w pełnym zaangażowaniu przechodzenie przez kolejne etapy zadania. Ci, którym dane było doświadczyć stanu FLOW, mówią o poczuciu uskrzydlenia, świadomości pełnego wykorzystania swojego potencjału, maksymalnego zaangażowania i satysfakcji. To stan dobrze znany graczom wchodzącym na kolejny poziom trudności. To stan nieobcy sportowcom, ale też i twórcom, menedżerom, pracownikom osiągającym przełom w powierzonym zadaniu.
Jaki szef nie marzy o pracownikach w stanie FLOW – skoncentrowanych na rezultatach, skłonnych do ciężkiej pracy, zmotywowanych wewnętrznie, poszukujących wyzwań i rozwiązań?
Mamy dobrą wiadomość – istnieje mix konkretnych czynników, które wywołują stan FLOW. Wykorzystują go świadomie twórcy gier (też tych szkoleniowych). Wyobraź sobie, jak zmieniłyby się zespoły i organizacje, gdyby mechanizmy angażujące ludzi w grach przenieść na grunt pracy zawodowej?
9 niezbędnych składników, umożliwiających totalne zaangażowanie
JASNE ZASADY
Zasady w grach muszą być znane graczom i takie same dla wszystkich. Nie oznacza to, że wszystkie są podane na początku, niektóre trzeba odkryć w trakcie gry. Kiedy zasady nie są znane, albo co gorsza różne dla różnych graczy, rodzi się w graczach coś, co ich wybija ze stanu flow: poczucie, że gra jest nie fair. Gracz traci zaufanie i zaangażowanie, stan flow się kończy.
Sprawdź w swoim zespole:
- Czy zawarliście kontrakt zespołowy – warto stworzyć go z całym zespołem, ustalić co jest dla was ważne we współpracy. Jak działacie, czego nie chcecie. Sporne kwestie przedyskutować, poruszyć te niewygodne. Tak, aby kontrakt zespołowy miał szanse zadziałać. To mogą być zasady dotyczące sposobu podejmowania decyzji, przepływu informacji, ale też np. punktualności, terminów, wartości na których chcecie bazować we współpracy.
- Czy działania przy nowych projektach/inicjatywach rozpoczynacie od „Kick-offu”, czyli spotkania, które daje przestrzeń na ustalenie (obok celów i KPI) zasad i sposobów współpracy? To też czas i okazja do ustalenia zasad działania zanim ludzie rozejdą się do swoich zadań. Must-be każdego projektu.
- Czy zasady są żywe i stosowane, czy raczej zapisane w wielostronicowym regulaminie zawieszonym na dysku HR i trudnodostępne?
- Czy nowi pracownicy mają łatwość poznania zasad? Czy wiedza formalna i nieformalna jest łatwo dostępna? Kto odpowiada za wdrożenie nowych ludzi w te zasady?
NIEUSTANNY FEEDBACK
Stała i regularna informacja o postępach daje graczowi pewność co robi dobrze, a co źle, co wynosi go na kolejny poziom. Kolory, dźwięki, słowa – cała paleta sygnałów służy za feedback w grach. Kiedy zrobisz niedozwolony ruch – od razu słyszysz nieprzyjemny dźwięk. Jeśli coś Ci się uda – towarzyszy temu dźwięk miły dla ucha. Kolor czerwony ostrzega przed powtórzeniem błędu, a zielony nagradza prawidłową decyzję.
Najważniejsze – feedback jest NATYCHMIASTOWY. Tylko wtedy może być podstawą do zmiany. A założenie jest proste: feedback ma zmienić zachowanie, naprowadzić na prawidłowy kierunek.
Sprawdź w swoim zespole:
- Jak często udzielacie sobie feedbacku w zespole? Czy jest on natychmiastowy i służy lepszej współpracy, lepszemu wykonywaniu zadań? Czy raczej sprawy pozostają niedopowiedziane i wychodzą tylko na cyklicznych spotkaniach oceniających?
- Jakie macie nastawienie do feedbacku? Czy traktujecie go jako szansę na doskonalenie pracy czy zagrożenie dla dobrej atmosfery?
- Czy w rytm życia zespołu macie wplecione rytuały feedbackowe: od cyklicznych rozmów 1:1 managera z pracownikiem, przez retrospektywy w zespołach w trakcie projektu po rytuały doceniania się w zespole?
- Czego dotyczy feedback w Waszym zespole? Czy częściej zwracacie uwagę na to, co nie działa czy równie często dostrzegacie rzeczy, które działają i warto je powielać i powtarzać? Feedback musi być zrównoważony.
- To tylko niektóre z działań które dostarczają pracownikowi wiedzę o tym jak jego działania wpływają na innych czy na realizację celu. Dają szansę na zmianę i poprawę następnego kroku. Rozmowa oceniająca raz do roku to zbyt mało.
JASNY CEL
Na czym polega gra w golfa, siatkówkę, czy szachy? W każdej z gier cel jest jasny i nadzwyczaj prosty – wbić piłkę do dołka, kosza, dać mata przeciwnikowi. Istotą gier, także tych szkoleniowych i siłą napędzającą kreatywność graczy, wirtuozerię stosowanych rozwiązań jest… zablokowanie dostępu do najprostszego rozwiązania. Nie można po prostu podejść do dołka i wrzucić do niego piłki. Żeby osiągnąć cel, musimy przestrzegać reguł, podjąć wysiłek, znaleźć własny styl, przećwiczyć setki, tysiące uderzeń. Ale cel jest jasny i zrozumiały. Nadaje kierunek działaniom.
Sprawdź w swoim zespole:
- Czy działacie wg listy zadań czy listy celów?
- Jak często mówicie „Przypomnijmy sobie, po co to robimy?”
- OGSM czy OKR to przydatne modele do przekładania wizji organizacji na konkretne cele dla zespołów i pracowników. Zapewniają spójność w organizacji i utrzymanie jednego kierunku oraz pomagają opisać cel wraz z naciskiem na rezultaty. Wdrożenie tych modeli do codziennego funkcjonowania daje poczucie jasności celu i jego realizacji na każdym szczeblu.?
OBIETNICA SUKCESU
Przystępując do gry gracz wie, że osiągnięcie sukcesu jest możliwe. Obietnica sukcesu, poczucie „yes we can” motywują gracza do zmagania się z trudnościami i dążenia do celu. Gracze wymieniają się między sobą informacjami, czy dana gra jest „do przejścia”, jakie są sposoby pokonywania trudności.
Sprawdź w swoim zespole:
- Czy wizja i misja organizacji jest znana wszystkim pracownikom? Czy wiedzą jak się do niej przyczyniają swoją pracą? To ogólny poziom, tzw ‘duży obrazek”, ale jeśli wizja jest realna i wszelkie podejmowane działania są z nią spójne, pracownikom łatwiej w nią uwierzyć.
- Czy przypominacie sobie regularnie „po co” coś robicie?
- Czy dzielicie czasem duże i żmudne projekty na mniejsze interwały (sprinty) (czerpiąc z dobrych praktyki podejścia agilowego)? W ten sposób sukces staje się realny i bliski zarazem.
- Czy ludzie w zespole dzielą się między sobą dobrymi praktykami, doświadczeniem i wiedzą, jak coś zrobić? Czy raczej zachowują dla siebie najlepsze sposoby?
WYZWANIA, CZYLI GRADACJA TRUDNOŚCI
Logika gry zakłada, że kolejne etapy są coraz trudniejsze. Jest to możliwe, bo uczymy się czegoś na pierwszych poziomach, wiedza i umiejętności przyrastają, jesteśmy gotowi na nowe wyzwania. Zbyt długie granie na jednym poziomie jest nudne. Ale zaczęcie od poziomów zbyt skomplikowanych sprawia, że gracz się zniechęca i wciska przycisk „quit”. W przypadku gier takich jak szachy czy golf kolejne szczeble wyznaczają coraz lepsi partnerzy, z którymi przychodzi nam grać. W grach komputerowych wchodzimy na coraz wyższy i bardziej wymagający poziom. Mimo utrudnień, w fazie flow utrzymuje graczy balans między wyzwaniem a umiejętnościami. Wyzwanie, żeby było ekscytujące, musi być odrobinę wyżej (na wyciągnięcie ręki) niż poziom naszych aktualnych umiejętności. Ale nie może być za trudne.
Sprawdź w swoim zespole:
- Czy zadania, które wykonują członkowie zespołu są dopasowane do ich poziomu motywacji i kompetencji?
- Czy nie jest ktoś obarczony zbyt trudnymi projektami, a ktoś inny nudzi się w rutynie poniżej jego możliwości?
- A może ktoś jest tak entuzjastyczny i zmotywowany, że podjął się czegoś, w czym nie ma kompetencji – jako możecie go w tym wesprzeć?
- Warto zaczerpnąć wskazówki z zarządzania sytuacyjnego Blancharda – to model na którym można oprzeć się przydzielając zadania pracownikom.
METODA PRÓB I BŁĘDÓW
To ważny element mechaniki gier, mocno związany z wpisanym natychmiastowym feedbackiem. Gry dopuszczają, a wręcz wymagają od gracza podejmowania niestrudzenie kolejnych prób i nie zniechęcania się pomyłkami, brakiem sukcesu czy błędami. Doświadczanie niepowodzeń jest warunkiem sukcesu. Jak mawiają górale „jak się nie psewrócis, to się nie naucys”. Jeśli system zapewnia Ci natychmiastowy feedback, to błąd tak naprawdę pomaga Ci zorientować się w sytuacji i opracować adekwatną strategię. Wyciągasz wnioski i idziesz dalej. Dlatego w każdej grze gracz ma kilka „żyć”. Game over dopadnie cię dopiero wtedy, jeśli uparcie
Sprawdź w swoim zespole:
- Jak reagujecie na błędy i niepowodzenia? Czy pracownicy mówią o nich otwarcie, czy raczej tuszują i boją się przyznać? Czy porażki wykorzystujecie do tego, żeby wdrożyć wnioski i usprawnić działania na przyszłość czy żeby zawstydzić i napiętnować tych, którzy się do nich przyczynili?
- Czy w rytm pracy zespołu macie wpisane „retrospektywy” na których jak komandosi analizujecie sukcesy i porażki z ostatniej „akcji”? W niektórych organizacjach dzielenie się porażkami przybiera formułę moderowanego spotkania pt. Fuck up night (Noc Wtop), gdzie robi się konkurs porażek – która była najbardziej ucząca.
- Czy systemy w Waszej firmie wspierają „uczenie się na błędach” – np. systemy raportowania błędów, możliwość dotarcia do źródła błędu, wnioski z popełnionych błędów dostępne dla wszystkich.
POCZUCIE PRZYNALEŻNOŚCI I UZNANIA
Graczy przyciąga do świata gier potrzeba przynależności. Oprócz zasad wynikających z konstrukcji gry, gracze tworzą swoje dodatkowe zasady regulujące ich społeczność: np. porządek rozgrywki, możliwości komunikacji między graczami, zwyczaje, coś w rodzaju etosu gracza. Tak powstają swoiste społeczności związane z daną grą. To społeczności ponad podziałami, ponad kontynentami. Motywacja do bicia rekordów wynika nie tyle z potrzeby bycia lepszym od innych, ale także z chęci wzbudzenia podziwu, zdobycia szacunku innych członków społeczności.
Sprawdź w swoim zespole:
- jakie wartości Was łączą? Jak przejawiają się we współpracy, w sposobie oceny pracowników, realizacji projektów, strategii. Porozmawiajcie o tym, co Was łączy, co lubicie w Waszym miejscu pracy, w Waszym zespole.
- ile godzin w roku/miesiącu spędzacie na integracji, budowaniu więzi?
- czy jest przestrzeń w pracy na nieformalne budowanie wspólnoty – wspólna przestrzeń do spotkań „przy kawie”, wspólne aktywności, oddolne inicjatywy pracowników?
- czy wykorzystujecie okazje, żeby wspólnie świętować, choćby małe, sukcesy?
- Element listy
ROZWÓJ
Gry bazują także na potrzebie rozwoju u grających. Możliwość pokonania przeciwników, czy własnych ograniczeń napędza do działania. Motywuje do dalszego grania i podejmowania prób. Grasz drugi raz – grasz lepiej, obierasz bardziej racjonalne strategie – szukasz dogodniejszej drogi i znajdujesz ją na podstawie doświadczenia wyniesionego z gry. Zdobywasz coraz więcej punktów, bijesz własne rekordy, rozwijasz się.
Sprawdź w swoim zespole:
- jak zapewniasz ludziom możliwości stawania się coraz lepszymi w tym, co robią? Czy znasz ich zawodowe talenty i pomagasz im je rozwijać w pracy?
- czy poza ofertą szkoleniową, dostępem do platform rozwojowych realizujecie np. programy mentoringowe, zapewniające bieżące wsparcie pracownikom i umożliwiające rozwój na stanowisku pracy?
- czy w rytm pracy zespołu macie wpisane tzw „skill share”, spotkania na których pracownicy uczą się od siebie nawzajem?
FUN, PRZYJEMNOŚĆ PRZEDE WSZYSTKIM
Last but not least! Czy ktoś zna gracza, który chciałby grać w grę nie dającą mu po prostu przyjemności? Fun jest potrzebny jak powietrze. Dla osiągnięcia przyjemności ludzie robią najdziwniejsze rzeczy.
Sprawdź w swoim zespole:
- jak wiele osób odpowiedziałoby, że czerpie przyjemność z pracy?
- czy działania ukierunkowane na bycie produktywnymi są wsparte aktywnościami budującymi dobrą atmosferę i przyjemność ze współpracy?
- jakie macie rytuały, które podnoszą energię, dają radość? Wspólne śniadania, konkursy lub quizy, oddolne inicjatywy na wspólne radosne aktywności?
- czy miejsce, w którym pracujecie jest przyjazne?
Koncepcja Total Engagement to gotowy przepis na to jak spowodować, aby codzienna praca bardziej angażowała pracowników. I nie chodzi tu o jakiś skomplikowany zgrywalizowany system, ale o tworzenie środowiska zawodowego, w którym działają czynniki wywołujące zaangażowanie.
I jest to w mocy szefów, managerów, zespołów, aby uwzględnić 9 czynników zaangażowania w budowaniu struktur organizacyjnych, określaniu zasad współpracy, czy własnych nawyków.
Pozostańmy
w kontakcie
Interesuje Cię spotkanie integracyjne z Total Engagement w tle?
SKONTAKTUJ SIĘ Z NAMI
