Jak zarządzać zespołem w oparciu o talenty diagnozowane przez CliftonStrengths? Dlaczego warto budować pozycje pracowników w oparciu o ich mocne strony, zamiast zmuszać do rozwijania słabych?
W 1935 roku w Waszyngtonie George Gallup utworzył Instytut Gallupa, który zajmuje się dostarczaniem badań i analiz dla różnych obszarów biznesowych. W latach 80. Donald O. Clifton stworzył Selection Research Incorporated. SRI zajęło się metodami prowadzenia wywiadów, które pozwalały identyfikować pracodawcom talent kandydatów, by możliwie najlepiej dopasować ich do stanowiska. Zaprosił on do współpracy przy projekcie swojego byłego studenta Marcusa Buckinghama i razem kontynuowali pracę nad SRI. W 1988 roku Instytut Gallupa nabył prawa do SRI i od tego czasu nosił on nazwę Test Gallupa. Aż do 2018 roku, gdy oficjalną nazwą stał się test CliftonStrenghts. Test zawiera 34 talenty, spośród których w podstawowej wersji diagnozowane jest 5 dominujących. Twórcy testu twierdzą, że osoby, które wykorzystują dominujące talenty w swojej pracy działają najefektywniej.
Talenty Gallupa, kompetencje czy test osobowości?
O budowaniu osobistej oraz zespołowej motywacji i zaangażowania w oparciu o model talentów Gallupa z Jagodą Gandziarowską-Ziołecką, ekspertem ds. metody, autorką wielu szkoleń, między innymi „Zarządzania zespołem w oparciu o talenty Gallupa” rozmawia Patrycja Zielińska.
Tak trochę przekornie zapytam, a co jeśli ktoś nie ma talentów ?
Jagoda Gandziarowska-Ziołecka: To ja przekornie odpowiem, że nie ma takiego przypadku. Każdemu z nas pewne rzeczy przychodzą z łatwością, a pewne z trudnością. To, co nam naturalnie przychodzi łatwiej, jest naszym talentem, naszym ogromnym potencjałem. Dla jednych to załatwianie spraw z innymi ludźmi, dla innych to praca z liczbami i tabelkami, dla jeszcze innych wymyślanie, tworzenie. Dla innych tworzenie ładu i porządkowanie otoczenia albo umiejętność szybkiego reagowania na zmieniające się okoliczności. I tak dalej. Przykłady można mnożyć. Bardzo ważne jest, żeby odkryć swój potencjał, swoją swoistą „strefę mocy”, i ją polubić i wokół niej budować swoją karierę, swoją drogę. Gallup podkreśla, żeby nie frustrować się, że nie mamy akurat tego, co podziwiamy w innych, nie starać się imitować innych, tylko polubić siebie. Zobaczyć wartość w tym, co wnosimy do zespołu, rodziny czy świata w ogóle.
Zdecydowanie to zachęca, każdy chce być unikatowy i być częścią jedynego w swoim rodzaju zespołu i w sumie tak często jest, bo gdy już jest zespół to zawsze spora kombinacja kompetencji, umiejętności i… talentów. Dlaczego akurat Gallup, są też inne formy badania, diagnozowania talentów?
Jagoda Gandziarowska-Ziołecka: Uczestnicy często pytają, jak ma się wynik testu CliftonStrengths do innych testów popularnych w świecie zawodowym. Np. Extended Disc, MBTI, Insights Discovery. Każdy z nich to ważna pula informacji, które można wykorzystać w samorozwoju czy w lepszej pracy zespołu. Natomiast podejście Gallupa jest wyjątkowe, bo CliftonStrengths jest testem, który w największym stopniu – w porównaniu do innych testów – „łapie” indywidualność osoby. Z 34 cech, których natężenie bada Gallup, powstają najrozmaitsze możliwe profile, „to są miliony kombinacji” jak podkreśla Hanna Ignaczewska, coach i konsultant, była General Manager biura Gallupa w Polsce.
Prawdopodobieństwo spotkania osoby, o takim samym zestawie pierwszych pięciu talentów, w tej samej kolejności natężenia wynosi 1 na 33,39 milionów!
Takich subtelności nie wyłapują inne testy, które raczej przyporządkowują nas do pewnego określonego typu osobowości bądź temperamentu.
Kryzys koronawirusa to duży sprawdzian dla liderów. Nie możemy polegać tylko na dotychczasowych KPI.
W Dentsu zarządzamy zespołem przez talenty. Dzięki Gallupowi możesz poznać siebie ale nie tylko siebie. Możesz poznać zespół i zobaczyć siebie na tle układanki. Raz jako lider, raz jako osoba, która wykonuje, a raz jako ten, któremu się przewodzi. Raz jako ideator raz jako osoba od aktywacji.
Kiedy przechodzisz przez taki proces z ludźmi to możesz zupełnie inaczej zarządzać organizacją. Przeszliśmy to jako zespół zarządzający, ale też zrobiliśmy akademię przywództwa dla wszystkich liderów w Dentsu. Stworzyliśmy kontrakt bazujący na kilku elementach: 1) wartościach/talentach 2) matematyce/liczbach 3) umiejętności zaakceptowania siebie nawzajem. Gdybyśmy tego nie zrobili wcześniej, przed kryzysem, bylibyśmy teraz dużo słabsi. W pewnym sensie jest to historia o odpompowaniu ego.
Sławomir Stępniewski
CEO Dentsu Aegis Network Polska
Brzmi imponująco, że moja konfiguracja talentów stanowi 1 na ponad 30 milionów. Jestem pod ogromnym wrażeniem. Od kiedy strategia zarządzania ludźmi, zespołami poprzez wykorzystanie talentów stała się znana, czy wręcz popularna?
Jagoda Gandziarowska-Ziołecka: Początki narzędzia CliftonStrengths (przyp. red. to platforma online służąca wykonaniu testu Gallupa, wcześniej znana jako Clifton StrengthsFinder) to 1998 roku, kiedy Donald Clifton, ojciec podejścia budowania na talentach, wraz z Tomem Rathem i zespołem naukowców z Gallupa, stworzyli test on-line do diagnozy talentów, wykorzystując do tego koncepcję/język, 34 cechy, rozumiane jako potencjał człowieka, talent do rozwinięcia. Od tamtego czasu podejście to się rozprzestrzenia, jak wirus. Dziś już ponad 21 milionów ludzi zrobiło ten test, który służy im do odkrycia i co ważne nazwania swoich talentów, a co za tym idzie ukierunkowania swoich działań wokół rozwijania tego odkrytego/nazwanego potencjału.
Jak wiele firm korzysta już z takich rozwiązań?
Jagoda Gandziarowska-Ziołecka: Nie mamy danych na temat liczby firm, bo Gallup nie dzieli się informacjami o klientach biznesowych. Wiemy „tylko”, że test CliftonStrenghts zrobiło do dnia dzisiejszego 21 633 352 ludzi!! To jest OGROMNA liczba, świadcząca o niezwykłej popularności tego narzędzia. W bazie są zarówno osoby, które zrobiły test z prywatnej inicjatywy, jak i pracownicy firm. Podobno twórca tego testu marzył, żeby kiedyś wszyscy mieszkańcy planety znali swoje TOP 5 talentów, a nawet nosili specjalne szyldy z tymi talentami widocznymi dla innych. Wyobrażał sobie, o ileż więcej szacunku i zrozumienia mogłoby to wnieść między ludzi.
Zarządzanie talentami czy kompetencjami?
Jaką przewagę ma zarządzanie bazujące na talentach nad – na przykład – zarządzaniem kompetencjami?
Jagoda Gandziarowska-Ziołecka: Hanna Ignaczewska podkreśla, że to zależy od modeli kompetencyjnych w danej firmie. „Ogólnie mówiąc często kompetencje to są jakieś talenty, a modele kompetencyjne zakładają pracę w obszarze słabszych kompetencji, czyli de facto braków talentu, a to jest sprzeczne z filozofią CliftonStrenghts.” Jeśli poświęcamy więcej czasu na rozwój kompetencji, których nam brak niż na rozwój swoich mocnych stron, to wg. Gallupa najwyżej dojdziemy do mistrzostwa w przeciętności. A chodzi o to, żeby osiągnąć prawdziwe mistrzostwo w swoim obszarze mocy. Gdyby Mozart stwierdził, że za słabo umie malować, i poświęcał godziny, dnie i tygodnie nauce malarstwa, nigdy by nie dał swojemu geniuszowi muzycznemu dojść do głosu. Ważne jest oczywiście rozwijać kompetencje, które są nam niezbędne do bycia skutecznym w naszej roli, ale trzeba dobrze zdiagnozować, co to jest. Przykładem może być sprzedaż. Do tego, żeby być skutecznym sprzedawcą jest wiele dróg. Jedni to robią poprzez budowanie z klientem wyjątkowych i bliskich relacji, inni poprzez silną orientację na cel i wynik, inni budują swoja skuteczność w sprzedaży za pomocą myślenia strategicznego, a dla jeszcze innym sprzedaż wychodzi dzięki metodycznemu, uporządkowanemu i systematycznemu działaniu. Ta różnorodność jest ważna, jej dostrzeżenie i akceptacja przez przełożonego jest kluczowa dla zaangażowania ludzi do rozwinięcia swojego pełnego potencjału. Relacyjnego sprzedawcę nie da się po prostu przerobić na stratega sprzedaży, jeśli nie jest to jego naturalnym talentem. I odwrotnie – ktoś, kto nie ma rozwiniętej empatii i potrzeby bliskości z klientami, nie oprze swojej sprzedaży na sile relacji i nie rozwinie skrzydeł tam, gdzie będzie się od niego tego oczekiwać. Nawet 100 szkoleń, mających rozwinąć jego „budowanie relacji” nie przyniesie takiego efektu, jakiego by inni mogli oczekiwań. Inną sprawą jest, jeśli brak empatii zaczyna przeszkadzać w skuteczności, albo brak umiejętności podejścia strategicznego, albo braki w metodycznej pracy. Wtedy trzeba sobie wyrobić jakiś „automatyzm”, jakieś „narzędzie”, coś w rodzaju „protezy”, żeby te braki nie stanęły na drodze do skuteczności.
Życzyłabym sobie by firmy, zarówno duże korporacje, jak i mniejsze przedsiębiorstwa, miały tę wiedzę i w ten sposób podchodziły do tworzenia zespołów i rozwoju pracowników. Czy możesz przytoczyć jakieś konkretne metody, które pomagają w takim eksplorowaniu i rozwijaniu talentów?
Jagoda Gandziarowska-Ziołecka: Pierwszym krokiem jest zrobienie testu CliftonStrenghts. Potem wartością jest feedback – co ten wynik testu mówi o mnie, mojej możliwej roli w zespole i organizacji. Taki feedback albo od coacha albo od przełożonego, albo – dla odważniejszych – od otoczenia, rodziny, kolegów i koleżanek z pracy. Dla organizacji, które chciałyby oprzeć swoją kulturę organizacyjną na podejściu „CliftonStrenghts” jest mnóstwo możliwości. Za każdym razem jest to inna paleta – w zależności od potrzeb i sytuacji wyjściowej firmy. Można też podziałać na mniejszym polu – polu zespołu. Zrobić test wszystkim członkom, a potem team-buildinigowe warsztaty oparte na grach i symulacjach pomagające zrozumieć, jak talenty tego zespołu objawiają się w działaniu, co cenimy w sobie nawzajem i w czym jesteśmy dobrzy, z czego mogą wynikać różne nasze słabsze obszary. Praca nad siłami zespołu to też większe zrozumienie swoich słabszych stron, a większe zrozumienie pomaga nie oceniać, nie przekreślać, tylko próbować znaleźć rozwiązanie. Takie wzmocnienie działa na każdy zespół ogromnie motywująco, zwłaszcza, że na co dzień pewnie nie wystarczająco się nawzajem doceniamy. System edukacji wyjątkowo silnie zakorzenia nawyk skupienia się na tym, co wychodzi gorzej – nam i innym. Przez to jesteśmy surowi i krytyczni. Uczestnicy takich warsztatów często odkrywają, że docenienie i umiejętne zaprzęgnięcie talentów do działania jest zapomnianą sztuką, której trzeba się od nowa nauczyć.
Dziękuję za rozmowę.
Jagoda Gandziarowska- Ziołecka,
Pracownia Gier Szkoleniowych, Warszawa
Ekspertka metody gier i symulacji w procesach szkoleniowych. Zrealizowała pond 1000 godzin spotkań, interwencji i szkoleń metodą gier. Specjalizuje się w wykorzystywaniu gier symulacyjnych w procesach budowy nowych zespołów, usprawniania komunikacji, wdrażania zasad współpracy opartej na zaufaniu i zorientowanej na osiąganie celów. Wykładowca metody gier w Szkole Głównej Handlowej, Uniwersytecie Warszawskim i Akademii Leona Koźmińskiego. Pasjonuje ją jakość współpracy organizacji w życiu publicznym. Współtworzy programy dla administracji publicznej i sektora edukacji. W latach 2010 – 2014 była członkiem zarządu International Simulation and Gaming Association (Międzynarodowe Stowarzyszenie Gier i Symulacji ISAGA).
