28
Mar

Jak zarządzać zespołem w oparciu o talenty diagnozowane przez StrengthsFinder – narzędzie online Instytutu Gallupa? Dlaczego warto budować pozycje pracowników w oparciu o ich mocne strony, zamiast zmuszać do rozwijania słabych?

W 1935 roku w Waszyngtonie George Gallup utworzył Instytut Gallupa, który zajmuje się dostarczaniem badań i analiz dla różnych obszarów biznesowych. W latach 80. Donald O. Clifton stworzył Selection Research Incorporated. SRI zajęło się metodami prowadzenia wywiadów, które pozwalały identyfikować pracodawcom talent kandydatów, by możliwie najlepiej dopasować ich do stanowiska. Zaprosił on do współpracy przy projekcie swojego byłego studenta Marcusa Buckinghama i razem kontynuowali pracę nad SRI. W 1988 roku Instytut Gallupa nabył prawa do SRI i od tego czasu nosi on nazwę Test Gallupa. Test zawiera 34 talenty, spośród których w podstawowej wersji diagnozowane jest 5 dominujących. Twórcy testu twierdzą, że osoby, które wykorzystują dominujące talenty w swojej pracy działają najefektywniej.

P1060070Zdjęcie z warsztatu Pracowni Gier Szkoleniowych bazującego na talentach Gallupa

O budowaniu osobistej i zespołowej motywacji i zaangażowania w oparciu o model talentów Gallupa z Jagodą Gandziarowską-Ziołecką, ekspertem ds. metody, autorką wielu szkoleń, między innymi „Zarządzania zespołem w oparciu o talenty Gallupa” rozmawia Patrycja Szczecińska.

Tak trochę przekornie zapytam, a co jeśli ktoś nie ma talentów ?

Jagoda Gandziarowska-Ziołecka: To ja przekornie odpowiem, że nie ma takiego przypadku. Każdemu z nas pewne rzeczy przychodzą z łatwością, a pewne z trudnością. To, co nam naturalnie przychodzi łatwiej, jest naszym talentem, naszym ogromnym potencjałem. Dla jednych to załatwianie spraw z innymi ludźmi, dla innych to praca z liczbami i tabelkami, dla jeszcze innych wymyślanie, tworzenie. Dla innych tworzenie ładu i porządkowanie otoczenia albo umiejętność szybkiego reagowania na zmieniające się okoliczności. I tak dalej. Przykłady można mnożyć. Bardzo ważne jest, żeby odkryć swój potencjał, swoją swoistą „strefę mocy”, i ją polubić i wokół niej budować swoją karierę, swoją drogę.  Gallup podkreśla, żeby nie frustrować się, że nie mamy akurat tego, co podziwiamy w innych, nie starać się imitować innych, tylko polubić siebie. Zobaczyć wartość w tym, co wnosimy do zespołu, rodziny czy świata w ogóle.

Zdecydowanie to zachęca, każdy chce być unikatowy i być częścią jedynego w swoim rodzaju zespołu i w sumie tak często jest, bo gdy już jest zespół to zawsze spora kombinacja kompetencji, umiejętności i… talentów. Dlaczego akurat Gallup, są też inne formy badania, diagnozowania talentów?

Jagoda Gandziarowska-Ziołecka: Uczestnicy często pytają, jak ma się wynik testu StrengthsFinder do innych testów popularnych w świecie zawodowym. Np. Extended Disc, MBTI, Insights Discovery. Każdy z nich to ważna pula informacji, które można wykorzystać w samorozwoju czy w lepszej pracy zespołu. Natomiast podejście Gallupa jest wyjątkowe, bo StrengthsFinders  jest testem, który w największym stopniu –  w porównaniu do innych testów – „łapie” indywidualność osoby. Z 34 cech, których natężenie bada Gallup, powstają najrozmaitsze możliwe profile, „to są miliony kombinacji” jak podkreśla Hanna Ignaczewska, coach i konsultant, do niedawna General Manager biura Gallupa w Polsce. Prawdopodobieństwo spotkania osoby, o takim samym zestawie pierwszych pięciu talentów, w tej samej kolejności natężenia wynosi 1 na 33,39 milionów! Takich subtelności nie wyłapują inne testy, które raczej przyporządkowują nas do pewnego określonego typu osobowości bądź temperamentu.

Brzmi imponująco, że moja konfiguracja talentów stanowi 1 na ponad 30 milionów. Jestem pod ogromnym wrażeniem. Od kiedy strategia zarządzania ludźmi, zespołami poprzez wykorzystanie talentów stała się znana, czy wręcz popularna?

Jagoda Gandziarowska-Ziołecka: Początki narzędzia StrengthsFinder (przyp. red. to platforma online służąca wykonaniu testu Gallupa) to 1998 roku, kiedy Donald Clifton, ojciec podejścia budowania na talentach, wraz z Tomem Rathem  i zespołem naukowców z Gallupa, stworzyli test on-line do diagnozy talentów, wykorzystując do tego koncepcję/język, 34 cechy, rozumiane jako potencjał człowieka, talent do rozwinięcia. Od tamtego czasu podejście to się rozprzestrzenia, jak wirus. Dziś już 15 milionów ludzi zrobiło ten test, który służy im do odkrycia i co ważne nazwania swoich talentów, a co za tym idzie ukierunkowania swoich działań wokół rozwijania tego odkrytego/nazwanego potencjału.

Jak wiele firm korzysta już z takich rozwiązań?

Jagoda Gandziarowska-Ziołecka: Nie mamy danych na temat liczby firm, bo Gallup nie dzieli się informacjami o klientach biznesowych. Wiemy „tylko”, że test StrengthsFinder zrobiło do dnia dzisiejszego 15 75 052 ludzi!! To jest OGROMNA liczba, świadcząca o niezwykłej popularności tego narzędzia. W bazie są zarówno osoby, które zrobiły test z prywatnej inicjatywy, jak i pracownicy firm. Podobno twórca tego testu marzył, żeby kiedyś wszyscy mieszkańcy planety znali swoje TOP 5 talentów, a nawet nosili specjalne szyldy z tymi talentami widocznymi dla innych. Wyobrażał sobie, o ileż więcej szacunku i zrozumienia mogłoby to wnieść między ludzi. Jeśli chodzi o organizacje biznesowe to pisane są rozmaite dobre praktyki z organizacji, które zdecydowały się oprzeć kulturę zarządzania i performance management na talentach. Np. Facebook, przepuszcza zrekrutowane osoby przez test StrengthsFinder i dopiero na podstawie jego wyniku buduje im stanowiska odpowiadające ich profilowi mocnych stron. Coraz więcej organizacji rezygnuje z ocen okresowych, które nie przynoszą zakładanych efektów. Takim przykładem jest np. Accenture i Accenture Operations. Często narzędziem zastępującym takie rozmowy są właśnie „talent conversations” oparte na wyniku testu StrengthsFinder. Nie są one „okresowe”, tylko dzieją się na bieżąco, to informacja zwrotna, co dobrze wyszło, jak dany talent przydał się w zrobieniu projektu/zadania, jak można to powtórzyć, jakich warunków człowiek potrzebuje, żeby działać w swojej strefie mocy. Pomaga to też odpowiednio dobierać ludzi do zespołów czy zadań, żeby się wzajemnie uzupełniali.

Wielkie wizje mają wielcy ludzie, może kiedyś dożyjemy takiego czasu, gdy większość będzie uposażona w taką wiedzę o sobie. Czy któraś z branż, szczególnie bardzo stawia na talenty?

Jagoda Gandziarowska-Ziołecka: Nie ma takich danych. Na pewno szczególnie popularne jest to w organizacjach, gdzie średnia wieku pracownika jest stosunkowo niska. Prezes Accenture np. tłumacząc, dlaczego jako organizacja stosują StrengthsFindera i całe podejście oparcia kultury organizacyjnej i performance managementu na mocnych stronach, odwołuje się do tego, że świadomość mocnych stron i bieżące rozmowy o nich, to narzędzie szczególnie dobrze działające na pracowników z tzw. pokolenia Y, dobrze adresujące ich potrzeby i motywacje do działania.

Jaką przewagę ma zarządzanie bazujące na talentach, nad – na przykład zarządzaniem kompetencjami?

Jagoda Gandziarowska-Ziołecka: Hanna Ignaczewska podkreśla, że to zależy od modeli kompetencyjnych w danej firmie. „Ogólnie mówiąc często kompetencje to są jakieś talenty, a modele kompetencyjne zakładają pracę w obszarze słabszych kompetencji, czyli de facto braków talentu, a to jest sprzeczne z filozofią StrengthsFinder.” Jeśli poświęcamy więcej czasu na rozwój kompetencji, których nam brak niż na rozwój swoich mocnych stron, to wg. Gallupa najwyżej dojdziemy do mistrzostwa w przeciętności. A chodzi o to, żeby osiągnąć prawdziwe mistrzostwo w swoim obszarze mocy. Gdyby Mozart stwierdził, że za słabo umie malować, i poświęcał godziny, dnie i tygodnie nauce malarstwa, nigdy by nie dał swojemu geniuszowi muzycznemu dojść do głosu. Ważne jest oczywiście rozwijać kompetencje, które są nam niezbędne do bycia skutecznym w naszej roli, ale trzeba dobrze zdiagnozować, co to jest. Przykładem może być sprzedaż. Do tego, żeby być skutecznym sprzedawcą jest wiele dróg. Jedni to robią poprzez budowanie z klientem wyjątkowych i bliskich relacji, inni poprzez silną orientację na cel i wynik, inni budują swoja skuteczność w sprzedaży za pomocą myślenia strategicznego, a dla jeszcze innym sprzedaż wychodzi dzięki metodycznemu, uporządkowanemu i systematycznemu działaniu. Ta różnorodność jest ważna, jej dostrzeżenie i akceptacja przez przełożonego jest kluczowa dla zaangażowania ludzi do rozwinięcia swojego pełnego potencjału. Relacyjnego sprzedawcę nie da się po prostu przerobić na stratega sprzedaży, jeśli nie jest to jego naturalnym talentem. I odwrotnie – ktoś, kto nie ma rozwiniętej empatii i potrzeby bliskości z klientami, nie oprze swojej sprzedaży na sile relacji i nie rozwinie skrzydeł tam, gdzie będzie się od niego tego oczekiwać. Nawet 100 szkoleń, mających rozwinąć jego „budowanie relacji” nie przyniesie takiego efektu, jakiego by inni mogli oczekiwań. Inną sprawą jest, jeśli brak empatii zaczyna przeszkadzać w skuteczności, albo brak umiejętności podejścia strategicznego, albo braki w metodycznej pracy. Wtedy trzeba sobie wyrobić jakiś „automatyzm”, jakieś „narzędzie”, coś w rodzaju „protezy”, żeby te braki nie stanęły na drodze do skuteczności.

Gallup_Pracownia Gier Szkoleniowych - warsztatZdjęcie Pracownia Gier Szkoleniowych podczas warsztatu bazującego na talentach Gallupa

Życzyłabym sobie by firmy, zarówno duże korporacje, jak i mniejsze przedsiębiorstwa, miały tę wiedzę i w ten sposób podchodziły do tworzenia zespołów i rozwoju pracowników. Czy możesz przytoczyć jakieś konkretne metody, które pomagają w takim eksplorowaniu i rozwijaniu talentów?

Jagoda Gandziarowska-Ziołecka: Pierwszym krokiem jest zrobienie testu StrengthsFinder. Potem wartością jest feedback – co ten wynik testu mówi o mnie, mojej możliwej roli w zespole i organizacji. Taki feedback albo od coacha albo od przełożonego, albo – dla odważniejszych – od otoczenia, rodziny, kolegów i koleżanek z pracy. Dla organizacji, które chciałyby oprzeć swoją kulturę organizacyjną na podejściu „StrengthsFinder” jest mnóstwo możliwości. Za każdym razem jest to inna paleta – w zależności od potrzeb i sytuacji wyjściowej firmy. Można też podziałać na mniejszym polu – polu zespołu. Zrobić test wszystkim członkom, a potem team-buildinigowe warsztaty oparte na grach i symulacjach pomagające zrozumieć, jak talenty tego zespołu objawiają się w działaniu, co cenimy w sobie nawzajem i w czym jesteśmy dobrzy, z czego mogą wynikać różne nasze słabsze obszary. Praca nad siłami zespołu to też większe zrozumienie swoich słabszych stron, a większe zrozumienie pomaga nie oceniać, nie przekreślać, tylko próbować znaleźć rozwiązanie. Takie wzmocnienie działa na każdy zespół ogromnie motywująco, zwłaszcza, że na co dzień pewnie nie wystarczająco się nawzajem doceniamy. System edukacji wyjątkowo silnie zakorzenia nawyk skupienia się na tym, co wychodzi gorzej – nam i innym. Przez to jesteśmy surowi i krytyczni. Uczestnicy takich warsztatów często odkrywają, że docenienie i umiejętne zaprzęgnięcie talentów do działania jest zapomnianą sztuką, której trzeba się od nowa nauczyć.

Dziękuję za rozmowę.

www.WhiteSmokeStudio.com

Jagoda Gandziarowska- Ziołecka, Pracownia Gier Szkoleniowych, Warszawa

Ekspert metody gier i symulacji w procesach szkoleniowych. Zrealizowała pond 1000 godzin spotkań, interwencji i szkoleń metodą gier. Specjalizuje się w wykorzystywaniu gier symulacyjnych w procesach budowy nowych zespołów, usprawniania komunikacji, wdrażania zasad współpracy opartej na zaufaniu i zorientowanej na osiąganie celów. Wykładowca metody gier w Szkole Głównej Handlowej, Uniwersytecie Warszawskim i Akademii Leona Koźmińskiego. Pasjonuje ją jakość współpracy organizacji w życiu publicznym. Współtworzy programy dla administracji publicznej i sektora edukacji. W latach 2010 – 2014 była członkiem zarządu International Simulation and Gaming Association (Międzynarodowe Stowarzyszenie Gier i Symulacji ISAGA).

Zarządzanie zespołem w oparciu o talenty to jeden z autorskich treningów Pracowni Gier Szkoleniowych. Sprawdź inne treningi managerskie [link]

Zobacz także: