16
Dec

Zła wiadomość dla wielu szkoleniowców: człowiek nie możne drugiego człowieka niczego nauczyć. Dobra wiadomość: człowiek uczy się sam. Według neurobiologa Manfreda Spitzera uczy się na dodatek z wielką przyjemnością. W swojej książce “Jak uczy się mózg” autor pokazuje liczne dowody na to, że uczenie się jest naturalnym stanem mózgu i powodem jego istnienia.

Skoro mózg ma tak wielką ochotę na uczenie, dlaczego pracownicy działów szkoleń przeczesują rynek w poszukiwaniu atrakcyjnych form, które muszą zaangażować uczestników w dany temat? Dlaczego tak wielu liderów skarży się na niechęć pracowników do nauczenia się nowego sposobu działania? Dlaczego pracownicy z rezerwą podchodzą do nowych wyzwań?

Stwórz warunki

Okazuje się, zbyt poważnie podchodzimy do szkoleń i rozwoju, pozbawiając te procesy tego, co jest mózgowi potrzebne do produkcji dopaminy. Dopamina, zwana według Spitzera substancją ciekawości i zachowań eksploracyjnych, jest substancją uwalnianą przez neurony ośrodkowego układu nerwowego. Dzieje się to, gdy mózg zaciekawia się jakąś sprawą, poszukuje rozwiązań, eksploruje temat. Dopamina wpływa na poczucie przyjemności, aktywując endogenne opioidy. Upraszczając – uczenie się może wyzwalać w mózgu poczucie przyjemności porównywalne do działania narkotyków. Jakich warunków potrzebuje więc mózg, aby produkować dopaminę? Jest ich kilka.

Mózg lubi wyzwania.
Większość ludzi ożywia się, gdy kwestia jaką mają rozwiązać sformułowana jest w postaci pytania, a nie problemu badawczego. Nie bez powodu jedną z technik kreatywnych jest sprytna formuła “jakby to zrobić, żeby…”. Dzięki temu możemy poważne problemy, które są dla mózgu mało atrakcyjne, transformować w pasjonujące zagadki do rozwiązania, np.: jakby to zrobić, żeby ludzie w naszej organizacji chętniej uczyli się nowych zachowań?

Zagadki najlepiej rozwiązuje się w przyjaznej atmosferze, w której możliwe jest eksperymentowanie i zabawa. Aby uczenie mogło być przyjemne, a tym samym skuteczne, musi zachodzić w otoczeniu, w którym ludzie czują się bezpiecznie. Wtedy, kiedy można otwarcie mówić czego się nie wie, bez obawy przed negatywną oceną.

Szkoła skutecznie odseparowała uczenie się od zabawy, ruchu i emocji: są lekcje do nauki (większość) i jest czas na ruch (wf lub przerwy). Z emocjami od początku edukacji nie wiadomo co zrobić. Reaguje się głównie wtedy, kiedy jest kryzys. W ten sposób tworzymy zupełnie sztuczny świat, który potem w dużej mierze przekłada się na sposób myślenia o rozwoju i szkoleniach w organizacjach biznesowych. Albo uczymy się na szkoleniach albo biegamy po lesie w ramach integracji. Albo zajmujemy się strategią albo rozwojem umiejętności miękkich. A okazywanie emocji najczęściej brane jest za brak profesjonalizmu. Takie podejście dramatycznie ogranicza możliwości wykorzystywania naszego potencjału, a w konsekwencji możliwości tworzenia, czy wzmacniania przewag konkurencyjnych naszej organizacji.

top manager cz Na szczęście coraz głośniej mówi się o alternatywnych formach edukacji i rozwoju zarówno w podejściu do dzieci, jak i dorosłych. Dowodem na to jest coraz częstsze korzystanie z sytuacji edukacyjnych, w których uczestnicy doświadczają i analizują swoje doświadczenia zarówno na poziomie intelektualnym, jak i emocjonalnym, aby następnie wyciągnąć z nich praktyczne wnioski. Przykładem tworzenia takich sytuacji edukacyjnych są np. gry szkoleniowe. Gry pozwalają odzwierciedlić rzeczywistość zawodową uczestników. Rzeczywistość, w której na końcowy wynik ma wpływ przecież nie tylko zrozumienie celu i przygotowanie odpowiedniej strategii, ale także współpraca z innymi, która zawsze wiąże się z emocjami. Spitzer uważa, że “to co ludzi napędza, to nie fakty i dane, ale uczucia, historie i przede wszystkim inni ludzie”.

Polecamy:  Zagraj i pomóż rozwiązywać globalne problemy

Warunki do nauki czego?

Stworzenie warunków, w których pracownicy mogą się rozwijać, aby wspierać swoje organizacje w realizacji celów biznesowych, może wymagać wzmocnienia bądź przedefiniowania kultury organizacyjnej. Może także wymagać innego spojrzenia na przywództwo, aby liderzy byli w większym stopniu mentorami i coachami, dla których oczywiste jest, że nie są w stanie sprawnie realizować swoich celów bez zaangażowanych pracowników. Tworzenie warunków, w których uczenie się jest znowu stanem naturalnym może w końcu wymagać refleksji nad rolą i organizacją szkoleń, a także nad rolą samego działu HR.

W tegorocznym badaniu Deloitte Global Human Capital Trends (GHCT) przedstawiciele ponad 3300 organizacji biznesowych z 106 krajów świata wskazali kluczowe wyzwania, przed którymi stoją teraz osoby odpowiedzialne za zarządzanie ludźmi. W czołówce znalazły się właśnie:

  • kultura organizacyjna i zaangażowanie
  • przywództwo
  • szkolenia i rozwój
  • nowe znaczenie HR (reinventing HR)

top manager cz

 

W badaniu wskazuje się ważność danego trendu (gdzie 0 oznacza nieważny, a 100 bardzo ważny), a także gotowość organizacji do stawienia mu czoła (gdzie 0 oznacza niegotowa, a 100 zupełnie gotowa). Na wykresie ważność trendu zaznaczono kolorem zielonym, a gotowość kolorem czerwonym. Liczba na strzałce obrazuje różnicę między tymi dwiema danymi.
Opracowano na podstawie, Global Human Capital Trends, Deloitte University Press, DUPress.com

Liczba osób, które w tym roku wskazały na dużą ważność obszaru związanego z kulturą i zaangażowaniem niemal podwoiła się w porównaniu do zeszłego roku (z 26% do 50%). Liderzy organizacji i HR muszą mieć pewność, że firma kieruje się wspólnymi wartościami i że wartości te są żywe w codziennym funkcjonowaniu w relacjach z pracownikami i otoczeniem biznesowym.

Wdrażanie idei przywództwa, które od kilku lat jest lejtmotywem w HR, stanowi nie lada wyzwanie. W porównaniu do poprzedniego roku, kiedy przywództwo było wskazywane jako najważniejszy trend, różnica między ważnością a gotowością organizacji do podjęcia tego trendu nie zmniejszyła się. Gorzej. Z – 34 powiększyła się do -36, co może wskazywać na to, że podejmowane przez organizacje działanie nie przyniosły oczekiwanego rezultatu.

To niepowodzenie może w pewien sposób tłumaczyć wielką tegoroczną niespodziankę, jaką jest awans obszaru związanego z rozwojem i szkoleniami z miejsca ósmego w 2014 na trzecie. Zaskakuje fakt, iż w zeszłym roku 75% badanych wskazywało, że ich organizacje są gotowe, aby mierzyć się z tym trendem, podczas gdy teraz uważa tak zaledwie 40% respondentów. Wygląda na to, że stosowane do tej pory metody przestały działać.

Polecamy:  Dlaczego niektórzy przedsiębiorcy odnoszą sukces, a inni nie?

W obliczu powyższych faktów nie dziwi, że czwartym wyzwaniem jest zdefiniowanie na nowo (reinventing) roli HR. 39% liderów HR oceniło, że programy rozwoju talentów, czy programy szkoleniowe w ich organizacji są doskonałe bądź dobre, podczas gdy pracę HR w ten sposób ocenia jedynie 28% liderów spoza działu HR. Autorzy raportu piszą o konieczności rozwój pewnych umiejętności właśnie wśród pracowników HR, aby dział ten mógł realnie wspierać działania i celu biznesu. Wskazuje się również na trend osadzania stanowisk szefów HR przez osoby z biznesu, nie związane z obszarem zarządzania zasobami ludzkimi.

Główną lekcją z tegorocznego badania, na którą wskazuje Deloitte jest dostrzeżenie wagi tzw. “miękkich obszarów”. Kultura organizacyjna oparta na wspólnych wartościach, przywództwo, angażowanie pracowników i ich rozwój stały się palącym priorytetem.

Warto zwrócić uwagę na dwa, powiązane z sobą czynniki, które niewątpliwie miały wpływ na tę wielką zmianę.

Pokolenie millenialsów, w znacznie większym stopniu niż poprzednia generacja potrzebuje pracować w pozytywnym środowisku i zajmować się rzeczami, które według nich są sensowne i wnoszą wartość do życia. Dużo łatwiej jest im porzucić pracę, jeśli nie odpowiadają im warunki. Firmy coraz częściej mierzą się z problemem nie tylko pozyskania millenialsów jako pracowników, ale również ich utrzymania. Na to ostatnie ogromny wpływ ma zarówno kultura organizacji, jak i liderzy. Wśród liderów mamy dużą grupę pokolenia X, które kieruje się odmiennymi od millenialsów wartościami. Ci ostatni muszą rozwijać swoje kompetencje liderskie, ale programy do tej pory używane nie mogą sprostać ich potrzebom. Spośród respondentów Global Human Capital Trends jedynie 7% organizacji deklaruje, że posiadają mocne programy rozwoju kompetencji przywódczych dla tej grupy pracowników.

Rozwój inteligencji emocjonalnej, umiejętność dawania i otrzymywania informacji zwrotnej, regularne rozmowy nie tylko o tym, co chcemy osiągnąć, ale również, jak działamy i czy ten sposób działania wszystkim odpowiada, nigdy jeszcze nie były tak istotne dla organizacji.

Adobe, działając w branży hi-tech musi pozyskiwać z rynku najlepszych pracowników. Pracownicy ci, znając swoją wartość, często zmieniają pracodawców, co generuje realne koszty dla firmy. Pod koniec 2011 Adobe wdrożyło program polegający na zastąpieniu rocznych rozmów oceniających przez bieżące rozmowy między pracownikami i menadżerami (check-in at Adobe). Konsekwencją tego ruchu było przedefiniowanie roli HR, ale także zadań i odpowiedzialności liderów. Program przyczynił się do 30% spadku odejść z pracy, pozwolił zaoszczędzić 80 000 menadżerskich godzin poświęcanych do tej pory na rozmowy roczne i stał się inspiracją dla wielu firm.

Polecamy:  Kultura organizacyjna – jak to robić i dlaczego warto?

Nowe formaty szkoleniowe

Według Global Human Capital Trends w ostatnim roku wydatki na szkolenia i rozwój wzrosły o 14%, a wydatki przeznaczone na rynek technologii w tym obszarze (learning technology market) o 27%. Związane jest to z wymaganiami pracowników, aby mieć spersonalizowane, dostępne o każdej porze i na każdym urządzeniu treści edukacyjne, w formacie oferującym doświadczenie zbliżone do korzystania z YouTube. Coraz więcej firm korzysta z platform edukacyjnych takich jak EdX, Coursera, czy Khan Academy.

Z drugiej strony nie sposób rozwijać umiejętności współdziałania w biznesie posiłkując się jedynie teorią na ten temat. Spitzer pisze: “reguły gry opanowuje się najlepiej kiedy się gra. (…) Dokładnie tak samo, jak możemy nauczyć się mówić jedynie w społeczności dzięki mówieniu i rozumieniu, możemy się nauczyć zachowań społecznych tylko w społeczności, w której i z którą trzeba i można działać.” (str. 224).

Świetnie obrazuje to przytoczony wyżej przykład Adobe. Ten duch przyświeca także metodzie Treningów Brown Bag.

Cele i ludzie


Trening Brown Bag (TBB) to trwający do 15 tygodni proces rozwojowy, w którym trener towarzyszy uczestnikom w zmianie. Zmiana polega na bardziej efektywnym sposobie działania, a także na wypracowaniu konkretnego rozwiązania biznesowego, czy organizacyjnego. Osią procesu są 4 spotkania z uczestnikami. Każde z nich trwa do 4 godzin i odbywa się co dwa tygodnie. Ich idea została zaczerpnięta ze sprawdzonego formatu Brown Bag seminar.

Brown Bag seminar pojawiły się w latach pięćdziesiątych na amerykańskich uniwersytetach, jako nieformalna forma nauki podczas przerwy lunchowej. Nazwa wywodzi się od papierowych, brązowych torebek, w których studenci przynosili kanapki.
Bardzo szybko biznes zauważył, że takie spotkania są fantastyczną formą, dzięki której można jednocześnie uczyć się, budować relacje i rozwiązać realny problem biznesowy. Format ten funkcjonuje dziś zarówno w biznesie, jak i na uczelniach, instytucjach publicznych, czy organizacjach pozarządowych.

To co wyróżnia ten format to naturalne i dość rzadko spotykane nierozdzielanie tego, co w biznesie występuje razem: celów biznesowych i ludzi. TBB nadają się doskonale do:

  • definiowania zasad współpracy w danym zespole
  • zwiększania satysfakcji z pracy i wzmacniania zaangażowania
  • redefiniowania przywództwa w organizacji
  • budowania kultury współpracy i feedbacku

Ponieważ trening jest rozciągnięty w czasie, umożliwia realne wyrobienie nowych nawyków. Podczas treningu stosowane są narzędzia solutions focus approach, gry i ćwiczenia w warunkach, w których mózg uczy się najlepiej. Klimat do uczenia tworzy nie tylko format BB, ale również trener. Rogers “Sposób bycia” – trener, który potrafi sprawić, że uczestnik staje się “efektywnym promotorem swojego rozwoju”. Spotkania z grupą przeplatane są spotkaniami z liderem, dzięki czemu może on pracować indywidualnie nad swoją rolą w zespole i oczekiwaniami.

Przykładowe realizacje treningu Brown Bag z wypracowanymi rezultatami

Przykłady realizacji

Ewa Pietruszczak, Pracownia Gier Szkoleniowych

Chcesz przeczytać więcej o treningach Brown Bag? Sprawdź tutaj.

Zobacz także: